Perverse Prikkels

Ik heb mij vorige maand voor het eerst een varifocus-bril laten aanmeten. Ik ben 47, mijn armen zijn nog lang genoeg, maar mijn ogen werden er wel moe van, dus het werd tijd.
Toch merk ik dat een leven lang kijken naar wat mensen drijft me wantrouwig maakt wanneer ik voor een advies afhankelijk ben van iemand (in dit geval de opticien) die me op basis van dat advies iets gaat verkopen.

Ratten, perkament
Mensen laten zich in hun beslissingen leiden door prikkels. Met een duur woord heet dat de incentive superresponse-neiging.
In zijn verzamelbundel De kunst van het heldere denken noemt Rolf Dobelli amusante voorbeelden van de onvoorziene gevolgen die prikkels kunnen hebben. Mensen die tijdens een rattenplaag juist ratten gingen fokken, omdat de autoriteiten een premie per dode rat betaalden. Dode Zeerollen die in stukken werden gescheurd, omdat er een vindersloon was uitgeloofd per stuk perkament.
Perverse prikkels noemt men dit ook wel.

Frustratie
In organisaties kom ik dit ook tegen. Wanneer je je alleen stuurt op financiële doelstellingen (of 'waarde voor de aandeelhouder'), loop je het risico dat je je klant in de kou laat staan. Wanneer je er alleen maar op stuurt om de klant te bieden wat hij op dat moment vraagt, loop je het risico dat je eigen organisatie het niet trekt of dat je te weinig investeert in de toekomst.

In de ICT-serviceorganisaties waar ik veel mee werk, kom ik nogal eens gefrustreerde coördinatoren tegen. Die zijn verantwoordelijk gemaakt voor een bepaald resultaat, bijvoorbeeld dat mensen uit meerdere afdelingen samen een gebruiker met een storing zo snel mogelijk helpen. Het probleem is dat de coördinator weinig macht heeft, en dat de mensen van wie hij de activiteiten moet coördineren door hun eigen manager op heel andere doelstellingen worden aangestuurd.

Weerstand bieden aan de prikkel

Het is goed hier alert op te zijn. En om zelf af en toe weerstand te bieden aan deze prikkels.

Een accountmanager bij mijn oude werkgever gaf daar een mooi voorbeeld van. Een klant vroeg haar om een vervolgdag voor een eerdere training waarvan het effect volgens hem begon weg te zakken.

Een belangrijke prikkel voor accountmanagers is de doelstelling (en bijbehorende bonus) om veel te verkopen. Wat de gevolgen daarvan kunnen zijn hebben we de afgelopen tijd regelmatig in het nieuws kunnen zien.

Maar deze accountmanager vroeg even door. Er bleek een flinke reorganisatie gaande. Reorganisaties gaan doorgaans niet goed samen met openheid en bereidheid om iets te leren. Onze accountmanager weigerde de vervolgdag te verkopen. Ze sprak af om weer contact op te nemen wanneer de storm wat was gaan liggen.
Zo won ze niet alleen mijn respect, maar ook (en nog belangrijker) dat van de klant.

Ik ga er maar van uit dat mijn opticien die weerstand ook heeft kunnen bieden (en dat mijn ogen mij niet bedrogen hebben).

Gunstige wind

Gunstige wind, dat is de nieuwjaarswens die ik in 2015 naar mijn klanten en relaties heb gestuurd.

Daar zit een persoonlijk trekje aan: 2014 was voor mij een jaar waarin de omstandigheden soms opmerkelijk mee, en soms bizar tegen zaten, een onrustig jaar met veranderlijke, vlagerige wind.

Omstandigheden
In de afgelopen decennia heb ik wel geleerd dat je, zakelijk of privé, het beste functioneert als je omstandigheden niet ziet als bepalende kracht in je leven, maar als factoren die je soms kunt gebruiken, waar je soms je vaarroute of de stand van je zeilen op moet aanpassen, maar die uiteindelijk niet bepalen welk doel jij wilt bereiken.

Tegelijk merk ik natuurlijk ook dat sommige winden beter zeilen dan andere, dat het bij langdurige windstilte niet echt opschiet, dat voortdurend tegen felle windstoten moeten opboksen je behoorlijk kan uitputten. En dat je soms, terwijl je je zeilen blijft aanpassen, oprecht kunt hopen op 'gunstige wind', voor jezelf en anderen, hoe klein je invloed daarop ook is.

Zeilboten en windmolens
Zo'n zeilboot is een populaire metafoor: het doel dat je wilt bereiken, de route ernaar toe, de manier waarop je de zeilen daarbij gebruikt. Maar ik had geen eigen foto van een zeilboot voor mijn nieuwjaarswens. Wel een paar van windmolens, gemaakt tijdens een wandeling bij Kinderdijk.
Een toevallige keuze dus, maar achteraf wel een toepasselijke.

Met een zeilboot probeer je ergens te komen. Als je uiteindelijk bent aangemeerd is het zeilen voorbij. Dit lijkt op de situatie waarin je met een project bezig bent, iets nieuws ontwikkelt, een boek schrijft, een nieuw huis zoekt, of een nieuw IT-systeem in een organisatie invoert. Een veranderdoel dus, in de woorden van Robert Fritz.

Een windmolen daarentegen draait steeds door. Als het meel gemalen is geldt altijd: morgen wordt er weer gedraaid. Dit lijkt op de situatie wanneer je iets beheert, wanneer je je best doet om gezond te leven, je relatie fris te houden of je huis op orde, of wanneer je van dag tot dag zorgt dat gebruikers dat mooie IT-systeem naar tevredenheid kunnen gebruiken. Een continuïteitsdoel dus.

Sexy ontwikkelaars en degelijke beheerders
Veranderdoelen zijn sexy. Denk aan: creativiteit, innovatie, deadlines halen, nieuwe producten.

Continuïteitsdoelen zijn veel minder sexy. Iedereen denkt dan aan: degelijkheid, routine, de zaak drijvend houden, schoonmaken, afwassen.

We concentreren ons daarom het liefst op tijdelijke sprints waarin we veranderdoelen proberen te bereiken: diëten, actieplannen van geluksgoeroes, verandertrajecten in organisaties.

Toch zijn het vaak die 'saaie' continuïteitsdoelen, de beheersaspecten, die het meeste impact hebben op je geluk en gezondheid als mens, en op de kosten en resultaten van organisaties.

Laten het nu ook de beheerders zijn die een groot deel van mijn klantengroep uitmaken. Daarom wordt 2015 voor mij ook: het jaar van de windmolen.

Ik wens iedereen nogmaals: gunstige wind!

Gelukkig 2015!

Het is winter, hier in Rotterdam is het nog steeds aangevroren en glibberig op straat, en ik zit met een buil op mijn nog wat draaierige hoofd (kleine aanvaring met de deur van een fietstrommel).

Een ideaal excuus om de laatste dagen van het jaar in alle rust door te brengen, en alleen nog even deze blogpost te schrijven, met voor iedereen de beste wensen.

Een mooi en suukzesvol 2015!

De waarde en de prijs

Een journalist vroeg ooit een kunstkenner: 'Wat is nu eigenlijk de waarde van dit kunstwerk?'
De kunstkenner dacht even na en noemde toen een prijs.
'Nee,' zei de journalist, een beetje uit het veld geslagen, 'ik bedoelde eigenlijk de waarde van dit kunstwerk. In de ontwikkeling van de hele kunst, en zo.'

We moeten het de kunstkenner maar vergeven. Het is erg gebruikelijk om naar de waarde te vragen als je de prijs bedoelt. Bij Tussen Kunst en Kitsch gebeurt het wekelijks vele malen.

Misschien zijn het de economen wel die hiermee zijn begonnen. Zij volharden er al eeuwen in om financiële winst het 'bedrijfsresultaat' te noemen. Alsof het voeren van een bedrijf geen andere resultaten heeft: de ecologische 'footprint', bijdrage aan het innovatieklimaat, werkgelegenheid en een goede werkomgeving, en niet te vergeten diensten en producten die voor een klant waardevol zijn.

Ook binnen de branche waar ik het meest werk, de ICT, zie ik hoe beslissingen vaak eenzijdig op basis van 'de pegels' worden genomen. Hoe soms de ICT wordt uitbesteed omdat dat goedkoper is, zonder dat men kijkt wat er nu precies voor dat lagere bedrag wordt geleverd.
Soms denk ik: beste managers, jullie hebben toch allemaal geleerd over de Balanced Scorecard? Die niet voor niets Balanced Scorecard heet: financiën doen ertoe, maar ook wat je je klant levert, of het intern allemaal geregeld kan worden, en of je voldoende investeert in groei en ontwikkeling voor de toekomst.

En wanneer managers waarde en prijs verwarren, kijken klanten en medewerkers over het algemeen niet zo zielsgelukkig als de deelnemers aan Tussen Kunst en Kitsch die van de expert horen dat het vaasje dat ze van oudtante Gemma hebben geërfd opeens duizend euro 'waard' blijkt te zijn.

Wat de 'Wolf of Wall Street' van een eend kan leren

Volgens Jordan Belfort, zo schreef de Volkskrant afgelopen week, kun je mensen in twee soorten opdelen: Eenden en Adelaars.

Adelaars gaan ervoor, zegt Belfort, en Eenden kwaken alleen over waarom ze niets bereiken. Zijn 1500 toehoorders in de RAI zijn natuurlijk Adelaars, stelt hij, alleen al omdat ze bij zijn seminar zijn.
En dat horen ze graag.

Eenden, adelaars: een nadere kennismaking
Nu heb ik een grote sympathie voor eenden, vooral sinds mijn vrouw me, toen we net iets hadden, het boekje van Max Velthuijs gaf waarin Kikker verliefd wordt op Eend.
De Eend van Max Velthuijs is lief, zacht en zorgzaam, en maakt zich inderdaad wel eens druk over dingen alvorens iets te doen.

Jordan Belfort maakt zich niet merkbaar druk over dingen. Hij is meer dan een Adelaar, hij is de 'Wolf of Wall Street', de man die in de jaren negentig onervaren beleggers massaal van hun geld afhielp met waardeloze aandelen.

Later getuigde hij tegen zijn partners en ondergeschikten om zijn eigen gevangenisstraf tot 22 maanden te beperken. Zijn memoires werden verfilmd door Martin Scorsese met Leo DiCaprio in de hoofdrol. Als 'motivational speaker' verdient hij volgens eigen zeggen nu meer dan in zijn beste jaren als aandelenfraudeur. De Volkskrant vond zijn praatje in de RAI aanleiding voor een paginagroot artikel.

Hoewel hij zijn slachtoffers nog lang niet heeft terugbetaald, en regelmatig schuldeisers moet ontwijken, zit Jordan Belfort duidelijk weer in de lift.

De populariteit van de Grote Boze Wolf
De vraag is waarom die 1500 luisteraars daar voor minimaal 87 euro per persoon zitten. Het is natuurlijk prima om het af en toe te horen: kom uit je luie stoel als je iets voor elkaar wilt krijgen, geloof in jezelf, wees niet bang om af en toe op je gezicht te gaan. Maar of het erg vernieuwend is?

Eerlijk gezegd denk ik dat velen vooral de Grote Boze Wolf van dichtbij wilden zien en van hem horen dat ze Adelaars zijn. Grote Boze Wolven zijn nu eenmaal aantrekkelijk.

Belfort is niet de enige Grote Boze Wolf die mensen aan zijn lippen heeft hangen. Zo wordt de markt van flirt- en versiercoaches momenteel nogal gedomineerd door lieden (Julien Blanc is het meest beruchte voorbeeld, maar ook 'onze eigen' Tim Veninga kan er wat van) die hun klanten voorhouden dat je de vrouw die je wilt versieren het beste like shit kunt behandelen.

Nog afgezien van het vrouwonvriendelijke karakter vraag ik me af of je iemand die verlegen is bij vrouwen echt helpt door hem te leren zijn zelfvertrouwen op te hangen aan het over grenzen gaan of vernederen van anderen.

Zwart-wit
Het probleem met Jordan Belfort, Julien Blanc en helaas heel veel andere 'goeroes' is dat ze maar twee smaken kennen. Of je bent een loser die op de grond blijft zitten, of je bent een winner die zijn ladder tegen de muur zet en gaat klimmen, zonder te bedenken of je ladder misschien niet tegen de verkeerde muur staat, of op de voeten van iemand anders.

In werkelijkheid hebben we allemaal wel iets in ons van de Adelaar en van de Eend. Welke van de twee het meest wakker geschud moet worden hangt van de persoon en de situatie af. En ik denk dat veel Eenden (terecht) Jordan Belfort niet de meest geschikte persoon vinden om de Adelaar in hen wakker te schudden. Eenden hebben vaak een goede antenne voor mensen die ladders op de voeten van anderen neerzetten.

Op deze manier bevestigen mensen als Jordan Belfort en Julien Blanc vooral Eenden en Adelaars in hun stereotiepe rol. En dat is niet iets wat je als coach of motivational speaker zou moeten nastreven. 

Laatste les van de Eend
En als Jordan Belfort zelf iets meer van een Eend had gehad, waren er een hoop minder mensen financieel geruïneerd geweest, had hij zelf niet bijna twee jaar in de cel gezeten, en hoefde hij nu niet om zijn schulden af te betalen anonieme mensen in de RAI vertellen dat ze Adelaars zijn, enkel en alleen omdat ze naar hem luisteren.

Liever een kaart die niet klopt, dan helemaal geen kaart

Een van mijn eerste klussen bij IT-dienstverlener Pink Elephant, mijn eerste werkgever, was op een helpdesk. Het was een skilled helpdesk: we losten 70-80% van alle storingen zelf op.

Chaos en vertraging
Toen kwam er een nieuw registratieprogramma.
Wanneer je daarin drie achter elkaar binnenkomende storingen had geregistreerd en vervolgens de eerste er weer bij wilde pakken om op te lossen, moest je door het menu naar een compleet nieuwe module van het programma. Grote vertraging, om maar te zwijgen van de chaos als je weer terug moest omdat er een nieuw telefoontje tussendoor kwam.

'Dat is nu eenmaal de methode'
Het werd ons al snel duidelijk dat deze constructie alleen werkte voor een non-skilled helpdesk, die enkel registreert en de melding doorzet naar specialisten (het soort helpdesk trouwens, waar veel gebruikers zo de zenuwen van krijgen).
Toen we de projectleider hierop aanspraken was zijn reactie kortweg: 'Dat is nu eenmaal volgens de methode ITIL.'

Nu wisten wij genoeg van dat ITIL om te weten dat het geen vaste methode is, maar slechts een algemene beschrijving van de werkprocessen in het IT-beheer. En we hadden genoeg cursus gehad om te weten dat nergens wordt voorgeschreven dat een helpdesk zelf geen storingen mag oplossen.
We wezen de projectleider daarop, en de reputatie van de eigenwijze Pinker was weer gevestigd.

Houvast
Deze projectleider had last van iets wat vrij algemeen voorkomt: de behoefte om zich aan een informatiebron of voorschrift vast te klampen.

Mensen willen nu eenmaal graag controle hebben over dingen die ze ingewikkeld of bedreigend vinden. Na rampen met vuurwerkfabrieken of cafés is er altijd de roep om betere wetten en regels (die dan weer als hinderlijk worden ervaren als er een tijd niets is misgegaan). En er zijn altijd mensen die hopen het opgelaaide zwartepietenconflict (waar ik in de vorige post al over schreef) te bevriezen in regels en afspraken.

Liever een kaart die niet klopt
Het merkwaardige is dat we dan vooral de informatiebronnen of voorschriften gebruiken die makkelijk voorhanden zijn, ongeacht of ze nu kloppen of van toepassing zijn.

Artsen en organisatieadviseurs gebruiken graag hun favoriete behandelmethode, ook als die niet past bij de situatie. En ik kom nog steeds adviseurs tegen die bij hoog en laag beweren dat er naast hun methode niets anders meer nodig is.

Managers richten zich dolgraag op makkelijk beschikbare financiële plaatjes, en vergeten dan de informele menselijke aspecten en de risico's waar ze geen getalletje aan kunnen hangen. En veel financiële dienstverleners gebruiken formules waarvan al lang bekend is dat ze niet kloppen, omdat ze een formule willen gebruiken en dit nu eenmaal de enige beschikbare is.

Al deze mensen (en wij ook, Brutus!) vallen gemakkelijk voor de zogenaamde availability bias, de neiging om wat we nu eenmaal kennen te gebruiken, ook al klopt het niet of is het niet van toepassing.
Natuurlijk is het soms heel nuttig om methoden, formules, regels, afspraken, best practices, enzovoorts te gebruiken. Maar als je daarbij niet je eigen kritische verstand blijft gebruiken, kom je al snel in de situatie van iemand die liever door Amsterdam loopt met een kaart van Rotterdam, dan helemaal zonder kaart.

Waar het om gaat - daar gaat het vaak niet over

Vooropgesteld: ik kan niet in het hoofd kijken van de mensen die - hetzij voor, hetzij tegen - stelling nemen in de Zwarte Piet-discussie.

Het onderwerp raakt mensen blijkbaar. Zelfs rekening houdend met de hype-factor van de media (en de notoire Nederlandse neiging om werkelijk overal een mening over te verkondigen), ga ik ervan uit dat het gevoel van beide kanten oprecht is.

De vraag is alleen: gaat dit nog echt over die Zwarte Piet?

Een gedachtenexperiment
Stel, we schaffen Zwarte Piet af. Is (bijvoorbeeld) het gevoel van sommigen dat ze als groep niet serieus worden genomen dan ineens weg?

Of stel, Piet mag blijven, ongewijzigd. Voelen mensen (bijvoorbeeld) zich dan ineens helemaal op hun gemak met de manier waarop tegenwoordig zo veel vertrouwde dingen ter discussie worden gesteld?

Waar het over gaat bij conflicten
In dit soort gepolariseerde discussies gaat het zelden over datgene waar het werkelijk om gaat. Dat geldt voor het maatschappelijke debat, maar ook voor privé- of zakelijke situaties.

We graven ons al snel in op standpunten (Ik vind ...), en vergeten de echte belangen op tafel te krijgen (Wat heb jij nodig? Wat heb ik nodig?)
We doen alles om onze eigen standpunten te onderbouwen en die van de tegenpartij te ondergraven, in plaats van oplossingen te zoeken die, waar mogelijk, recht doen aan ieders belang.

(c) "Mike" Michael L. Baird

Volgens onderzoeker Friedrich Glasl escaleert een conflict daardoor al snel naar een situatie waarin we elkaar niet meer vertrouwen, en alleen nog maar op de persoon spelen.

We steken dan vooral energie in het zwart maken van de ander, en genoegdoening eisen omdat de ander ons niet serieus neemt.

Als we dit lang genoeg volhouden, komen we in een fase waarin we alleen nog maar de ander uit willen schakelen, al gaat dat ten koste van onszelf.

(Een extreem voorbeeld van dat laatste: een miljonair die bij een scheiding zijn vrouw de helft van zijn bezit moest geven. Hij verkocht zijn Jaguar voor tien dollar en gaf haar de helft.)

De menselijke factor
Geen fraai patroon, wel menselijk, en iets waar we, in de huidige complexe tijd mee zullen moeten omgaan. Of dat nu privé is, of zakelijk, of maatschappelijk.

En wat betreft die Piet: zolang er mensen zijn die vinden dat er wel genoeg over de slavenhandel is gezegd, en tegelijkertijd mensen die vinden dat dat absoluut nog niet genoeg is gedaan, is het Nederlandse koloniale verleden blijkbaar nog niet helemaal verwerkt.

Nieuwe regels over hoe we de volgende Sinterklaas gaan vieren zullen dat niet een, twee, drie gaan veranderen.