Gedragsverandering: de fun-factor

Als je het gedrag van mensen wilt beïnvloeden, bevind je je tegenwoordig al snel op glad ijs.
Iedereen moet toch zelf bepalen wat hij doet, nietwaar? Dwang is uit. En als je het indirect doet, word je al snel beschuldigd van manipulatie.

De realiteit is dat je zo iedere vorm van invloed uitbant die we op elkaar kunnen hebben, en daarmee de samenhang uit onze maatschappij haalt. Zonder onderlinge beïnvloeding kan geen enkel sociaal verband bestaan, ook organisaties niet.

Ook je eigen gedrag veranderen is een vorm van beïnvloeden. Tussen zeggen dat je gezonder gaat leven en het ook werkelijk doen zit nog wel een flinke afstand!

Maar verandering kun je ook leuk maken, en dan voelt het ineens anders. Zo leidde een experiment in de metro van Stockholm ertoe dat 66% meer mensen de trap namen in plaats van de roltrap. Hier zie je hoe ze dat deden.

Was will der Mitarbeiter?

De grote vraag waar leidinggevenden mee worstelen. Zeker nu, nu flexibel en 'Nieuw' werken aan de orde van de dag is, en je je medewerkers niet meer dagelijks in de ogen kunt kijken.

Volgens adviseur, schrijver en onderzoeker Marcus Buckingham is het niet zo heel ingewikkeld. Hij onderzocht de basisbehoeften van medewerkers in organisaties, de zaken die in ieder geval nodig zijn zodat medewerkers gemotiveerd blijven.
Buckingham kwam tot de volgende top 5:

1. Weten wat er van je wordt verwacht.
2. De uitrusting en ondersteuning krijgen die je nodig hebt om je werk te doen.
3. Elke dag de mogelijkheid hebben om te doen waar je het best in bent.
4. Minimaal wekelijks waardering voor goed werk.
5. Een leidinggevende of collega die om je geeft als persoon.

Op de voet gevolgd door zaken als: stimulans om je te ontwikkelen, het gevoel dat je mening ertoe doet, het gevoel dat je werk (en de missie van je bedrijf) betekenis heeft, en collega's die gedreven zijn om werk van kwaliteit te leveren.

Handig om eerst daar eens naar te kijken, voordat je met de volgende peptalk begint.

Veranderen doe je zelf..., toch?

Als je al een tijdje in een organisatie werkt, krijgen woorden soms een andere betekenis. Voor veel medewerkers staat reorganisatie inmiddels voor 'de volgende ontslagronde'. En is verandering een ander woord voor 'een nieuw setje onpraktische voorschriften van bovenaf'.

Nu zijn er mensen die alles sowieso graag bij het oude willen laten. Maar veel mensen willen best meehelpen, zolang ze zelf ook vorm aan zaken kunnen geven. Hun bezwaren worden maar al te vaak snel weggezet als 'weerstand' - ofwel iets wat doorbroken moet worden.
En dat is doodzonde. Niet alleen voor die mensen, maar ook voor de organisatie.

Organisatiekundige Thijs Homan stelt het duidelijk: binnen de informele organisatie (de onderlinge netwerken van medewerkers, waar het echte werk plaatsvindt) gelden belangen die de formele organisatie met haar rationele doelen vaak totaal over het hoofd ziet. De verandering van bovenaf doordrukken betekent dan dat je de formele en informele organisatie uit elkaar scheurt. In de praktijk: mensen gaan ja knikken en nee doen, of ze passen zich aan en verliezen iedere intrinsieke motivatie.

Is dat dan zo belangrijk, intrinsieke motivatie? Wel, als je streeft naar een hoogwaardige organisatie waarin professionele medewerkers het maximale van hun skills en inzet geven om de organisatie met hoge kwaliteit en innovatie vooruit te helpen, dan is de vraag stellen hem beantwoorden. En als je dat niet wilt, zou ik zeggen: welcome to the 19th century.

Bij de laatste bezuinigingsronde die ik als werknemer meemaakte waren er twee dingen die mij dwars zaten.
Ten eerste dat er uitsluitend op financële doelen werd gestuurd. Er werd gekeken hoe we met minder koek toe konden, en niet hoe we konden zorgen dat er meer koek kwam.
En ten tweede dat er zo weinig gebruik werd gemaakt van de kennis en creativiteit van ons, medewerkers, om oplossingen te verzinnen.

Om dat te doen is een openheid vereist die in sommige organisaties niet bestaat. Bijvoorbeeld omdat beursgenoteerde bedrijven nu eenmaal geen toonbeeld van openheid zijn. Of omdat er geen vertrouwen is. Verandering werkt het best als het een gezamenlijke inspanning is. Dat is dus ook waar mijn compagnon, Klaartje de Vrueh, en ik naar streven in ons komende dienstenaanbod voor Het Nieuwe Werken.

Helden (6): verantwoordelijkheid is ook niet alles

Met een partner ontwikkel ik momenteel een dienstenaanbod voor organisaties die bezig zijn met Het Nieuwe Werken.
Een thema daarin dat ons nu erg bezig houdt is verantwoordelijkheid nemen, iets waar mensen al eeuwen mee worstelen.

Zo las ik laatst over de befaamde Tocht naar Chatham in 1667.
Schepen onder Michiel de Ruyter voeren toen brutaalweg de Medway op en brachten de Engelse vloot op haar ankerplaats tot zinken. Een sterk staaltje, op veel schilderijen vereeuwigd, en altijd aangehaald als voorbeeld van daadkracht en onverschrokkenheid.

In werkelijkheid kwam dit helemaal niet zo makkelijk tot stand. Toen Cornelis de Witt, de vertegenwoordiger van het landsbestuur, onderweg de orders uit de envelop haalde, werd hij onthaald op een storm van protest. Hoe haalde hij het in zijn hoofd? Veel te gevaarlijk, vonden de kapiteins. (Dat sommigen van hen als Oranje-aanhangers onder het republikeinse bewind van De Witts broer Johan minder carrièrekansen hadden, zal ook niet hebben meegeholpen).

Er werd weinig gezocht naar oplossingen en veel naar problemen, noteerde De Witt in zijn journaal, en van De Ruyter kreeg hij weinig steun. Hij hield er serieus rekening mee dat de de expeditie zou moeten worden afgeblazen. Maar de volgende ochtend bleken de kapiteins toch in voor het avontuur.
Een van de redenen die wel voor deze ommezwaai wordt genoemd is dat de kapiteins alleen even wilden lieten blijken dat het niet hun idee was, om te zorgen dat de politici, en niet zijzelf, verantwoordelijk zouden zijn als het een fiasco werd.
Er is niet zo veel nieuws onder de zon.

Verantwoordelijkheid nemen voor grote ondernemingen of pijnlijke veranderingen is vaak lastig. Mensen schrikken er soms voor terug. Dekken zich liever in. En sommige beslissingen (vooral degene die de laatste tijd bij banken aan het licht komen) lijken juist in een soort roekeloze vlucht voorwaarts te zijn genomen.
En ook al ga je vierhonderdvijftig jaar terug in de geschiedenis: mensen blijven wat dat betreft mensen.

De kunst van geleid worden

Met de troonswisseling hoor je gelijk weer de geluiden dat Willem-Alexander een veel ceremoniëlere koning zou moeten zijn, met nog minder invloed.
En dat het niet meer van deze tijd is om geleid te worden door een staatshoofd waar je niet op kunt stemmen.

Tegelijk zitten iedere dag miljoenen Nederlanders op hun werk. Geleid door managers waar ze niet op kunnen stemmen en die, anders dan het staatshoofd, beslissingen kunnen nemen over hun salaris, de inhoud van hun werk, en of ze volgende maand überhaupt nog een baan hebben.

Daar hoor je een Republikeins Genootschap nou nooit over.

Geleid worden is een gevoelige zaak in Nederland. We claimen graag veel inspraak, en willen dat er zo min mogelijk macht over ons wordt uitgeoefend.
Tegelijk is het ook wel makkelijk, zo'n manager die de pijnlijke beslissingen kan nemen waar niemand zich aan wil branden. Die we verantwoordelijk kunnen stellen voor al onze onvrede. En waar we vooral erg veel meningen over hebben (die we uiteraard aan iedereen verkondigen behalve aan de manager zelf).

Leiding geven is een vak apart, dat niet altijd goed wordt uitgeoefend.
Maar dan de kunst van geleid worden. Omgaan met iemand die leiding aan jou geeft: soms accepteren dat iets nu eenmaal zo is, dan weer op het juiste moment en op de juiste manier feedback of weerwoord geven.
Iets wat ook lang niet altijd goed gaat.

Volgens mij mede omdat wij Nederlanders ons erg ongemakkelijk voelen bij het idee van leiden en geleid worden.

Helden (5) - tegen wil en dank

Wie mijn e-zine leest zal merken dat ik soms een wat andere betekenis geef aan woorden. Succes is voor mij niet automatisch verbonden aan geld en status. En helden tegen wil en dank vind ik veel interessanter dan de klassieke, ongenaakbare superhelden.

Een prachtig voorbeeld van een held tegen wil en dank is de hobbit Frodo uit Lord of the Rings. Het is een fraaie vondst van Tolkien om als hoofdpersoon voor de gevaarlijke queeste juist zo'n klein manneke te kiezen dat het liefst in alle rust voor zijn huis een pijpje zit te roken.

Een van de vele mooie scènes uit de film is het moment waarop Frodo zijn taak aanvaardt. Om hem heen ruziën alle dapperen over wat er nu met die vermaledijde ring moet gebeuren en wie dat moet doen. De camera is gericht op Frodo's mentor, de tovenaar Gandalf. En wanneer je op de achtergrond Frodo ziet opstaan, en door het geruzie heen zijn zwakke stem hoort roepen ('Ik zal het doen. Ik zal de ring naar Mordor brengen'), vertrekt het gezicht van Gandalf pijnlijk. 'O jongen, doe het niet,' lijkt hij te denken. En naast alle zorgen over de gevaren waar Frodo aan blootgesteld gaat worden, kun je op dat gezicht ook een enorme bewondering aflezen voor zijn moed.

Helden tegen wil en dank zijn geen geboren helden. Ze kiezen een minder makkelijk pad omdat ze voelen dat ze nu eenmaal niet anders kunnen. Ze zijn misschien wel bang, maar dat maakt hen juist zo moedig als ze toch doen wat hen te doen staat.
Je vindt ze overal. Het kunnen mannen zijn, vrouwen, of kinderen. In het huiselijk leven of in grote organisaties. Allemaal mensen die hun beperkingen en twijfels op de koop toenemen, en een keuze maken omdat ze weten dat dat nu eenmaal het pad is dat ze te gaan hebben.

Opruimen

Rommel kan soms zo in de weg zitten

Op je aanrecht, als je na verloop van tijd zo veel vaat hebt staan, dat je gewoon maar weer een nieuw kopje pakt in plaats van er even een om te spoelen (laat staan de hele vaat te doen).

Of in je hoofd, als je zo veel ideeën en 'tasks-to-do' hebt dat je er maar niet eens meer aan begint.

Een beetje opruimen is dan erg lekker. Toch maar een half uurtje nemen om de vaat te doen en gelijk nog wat schoon te maken.
Of twee weken kerstvakantie opnemen en daarin helemaal niet aan al je acties denken. Heerlijk!