Waar maak je je eigenlijk druk om?

Stephen Covey zei altijd dat het effectiever is om je druk te maken over dingen waar je wat aan kunt doen, dan aan zaken waar je niets aan kunt veranderen. Wat je zelf doet, de manier waarop jij tegen de dingen aankijkt en ermee omgaat, dat kun je veranderen. Daar kun je zinvol energie in steken. Proactiviteit noemde hij dit.

Ja, duh, natuurlijk, zeggen mensen dan.

Maar waar maken mensen zich juist druk om? Welke onderwerpen krijg je altijd te horen van collega's bij de koffieautomaat?
Het weer (heel actueel nu - alhoewel er terwijl ik dit schrijf even een zonnetje doorbreekt). De files. En vooral veel dingen die vroeger zijn gebeurd, dingen die anderen ooit hebben gedaan en die 'toch werkelijk te gek voor woorden zijn'.

Je kunt eerder of later gaan rijden. Je kunt je leefpatroon veranderen om te helpen de klimaatverandering tegen te gaan. Je kunt andere mensen vragen om meer rekening met je te houden. Maar dat de Nederlandse snelwegen tussen 7 en 9 vaststaan, dat het de komende dagen koud en regenachtig zal zijn, en dat sommige mensen zich ook na verzoeken niets van je zullen aantrekken, dat kun je in je eentje niet veranderen.

Het idee dat we niet alles zomaar kunnen veranderen is voor sommige mensen reden om nergens meer hun best voor te doen. Dat lijkt me overdreven. Een beetje verschil maken is altijd meer dan geen verschil maken.

Voor anderen is het een beangstigend idee, dat we niet alles kunnen veranderen. Sommige mensen proberen zichzelf en anderen te overtuigen dat je alles kunt zolang je het maar wilt. Dat lijkt me een illusie.
Er zijn managers die ten onrechte geloven dat je alles kunt controleren en sturen. Die krijgen goede banen. Er zijn ook mensen die ten onrechte geloven dat alle ongewenste gebeurtenissen gecontroleerd en gestuurd worden door duistere machten. Die noemen we complotdenkers of aluhoedjes. Het is oneerlijk verdeeld.

Tijdens de afgelopen regenachtige dagen hebben we onze vakantie gepland. Wandelen in Noord Engeland. Een prachtig gebied, maar het is er niet voor niets zo groen.
Even afkloppen (op blank hout!) - dan wordt het mooi weer. Zo, hebben we daar ook weer invloed op gehad.

File!

Vandaag zo'n prachtig moment, dat veel zegt over allerlei dingen die tussen mensen gebeuren. Hoe je in systemen afhankelijk van elkaar kunt zijn. Hoe je vast kunt komen te zitten, en dan alleen nog maar naar elkaar wijst zonder het eigen aandeel te nemen.

In een straat bij mij in de buurt stond op de rijbaan in noordelijke richting een vrachtauto op de weg. De auto's die naar het noorden reden konden daar alleen op de andere rijbaan langs. Daar reden echter auto's in zuidelijke richting, en dus moesten ze even wachten.

Die auto's die in zuidelijke richting reden stuitten echter even verderop ook op een vrachtauto op hun rijbaan. Daar konden ze ook alleen via de andere rijbaan langs, waar inmiddels de file in noordelijke richting aan het ontstaan was.

Als op dat moment een paar auto's in de staart van een van de files een eindje achteruit waren gereden, was er voor iedereen ruimte ontstaan. Maar deze automobilisten reden door tot ze bumper aan bumper met hun voorganger stonden, pal naast een van de stilstaande vrachtauto's. Ze keken tevreden om zich heen. Je laat je in de grote stad toch niet van je plek drukken?

En zo stond iedereen stil. En konden enkele tientallen denkende mensen bij elkaar geen andere oplossing vinden dan de aloude claxon.

Het werd een hels kabaal. Het duurde best lang. Het was ook best wel grappig.

Vertrouwen en transparantie

Als je net een auto hebt gekocht zie je dat type overal rondrijden. Als je met een onderwerp bezig bent zie je het steeds in de media terugkomen.

Vertrouwen, ik schreef er al eerder over.

Ik zag onlangs een programma over de gezondheidszorg. Hoe er steeds meer kosten worden gemaakt voor onderzoeken 'voor de zekerheid', omdat patiënten de artsen niet meer op hun woord vertrouwen, en artsen bang zijn voor klachten en tuchtzaken.

Het ging ook over een initiatief waarbij artsen op internet cijfers kregen van patiënten, en dus vergeleken konden worden. Een chronisch patiënt was erg voor die transparantie. Een arts, die zelf uitstekend gescoord had, maakte zich zorgen over de gevolgen van een dergelijke popularity contest.

Ik realiseerde me dat transparantie geen eenduidig begrip is. Het zelf verschaffen van transparantie is een daad van vertrouwen. Vertrouwen in je eigen kwaliteit, vertrouwen dat de ander netjes met die openheid omgaat, en als hij dat niet doet vertrouwen in je eigen vermogen om dat aan te kunnen.
Maar het steeds eisen van transparantie (wat op dit moment in Nederland erg aan de orde is) is juist een daad van groot wantrouwen.

Het gaat er ook niet alleen over wat anderen doen om vertrouwen te kweken. Vertrouwen hebben in anderen is ook iets is waar sommigen meer toe in staat zijn dan anderen. Soms ook heel begrijpelijk, maar in Nederland lijken we daar op dit moment collectief niet zo goed in.

Gedragsverandering: de fun-factor

Als je het gedrag van mensen wilt beïnvloeden, bevind je je tegenwoordig al snel op glad ijs.
Iedereen moet toch zelf bepalen wat hij doet, nietwaar? Dwang is uit. En als je het indirect doet, word je al snel beschuldigd van manipulatie.

De realiteit is dat je zo iedere vorm van invloed uitbant die we op elkaar kunnen hebben, en daarmee de samenhang uit onze maatschappij haalt. Zonder onderlinge beïnvloeding kan geen enkel sociaal verband bestaan, ook organisaties niet.

Ook je eigen gedrag veranderen is een vorm van beïnvloeden. Tussen zeggen dat je gezonder gaat leven en het ook werkelijk doen zit nog wel een flinke afstand!

Maar verandering kun je ook leuk maken, en dan voelt het ineens anders. Zo leidde een experiment in de metro van Stockholm ertoe dat 66% meer mensen de trap namen in plaats van de roltrap. Hier zie je hoe ze dat deden.

Was will der Mitarbeiter?

De grote vraag waar leidinggevenden mee worstelen. Zeker nu, nu flexibel en 'Nieuw' werken aan de orde van de dag is, en je je medewerkers niet meer dagelijks in de ogen kunt kijken.

Volgens adviseur, schrijver en onderzoeker Marcus Buckingham is het niet zo heel ingewikkeld. Hij onderzocht de basisbehoeften van medewerkers in organisaties, de zaken die in ieder geval nodig zijn zodat medewerkers gemotiveerd blijven.
Buckingham kwam tot de volgende top 5:

1. Weten wat er van je wordt verwacht.
2. De uitrusting en ondersteuning krijgen die je nodig hebt om je werk te doen.
3. Elke dag de mogelijkheid hebben om te doen waar je het best in bent.
4. Minimaal wekelijks waardering voor goed werk.
5. Een leidinggevende of collega die om je geeft als persoon.

Op de voet gevolgd door zaken als: stimulans om je te ontwikkelen, het gevoel dat je mening ertoe doet, het gevoel dat je werk (en de missie van je bedrijf) betekenis heeft, en collega's die gedreven zijn om werk van kwaliteit te leveren.

Handig om eerst daar eens naar te kijken, voordat je met de volgende peptalk begint.

Veranderen doe je zelf..., toch?

Als je al een tijdje in een organisatie werkt, krijgen woorden soms een andere betekenis. Voor veel medewerkers staat reorganisatie inmiddels voor 'de volgende ontslagronde'. En is verandering een ander woord voor 'een nieuw setje onpraktische voorschriften van bovenaf'.

Nu zijn er mensen die alles sowieso graag bij het oude willen laten. Maar veel mensen willen best meehelpen, zolang ze zelf ook vorm aan zaken kunnen geven. Hun bezwaren worden maar al te vaak snel weggezet als 'weerstand' - ofwel iets wat doorbroken moet worden.
En dat is doodzonde. Niet alleen voor die mensen, maar ook voor de organisatie.

Organisatiekundige Thijs Homan stelt het duidelijk: binnen de informele organisatie (de onderlinge netwerken van medewerkers, waar het echte werk plaatsvindt) gelden belangen die de formele organisatie met haar rationele doelen vaak totaal over het hoofd ziet. De verandering van bovenaf doordrukken betekent dan dat je de formele en informele organisatie uit elkaar scheurt. In de praktijk: mensen gaan ja knikken en nee doen, of ze passen zich aan en verliezen iedere intrinsieke motivatie.

Is dat dan zo belangrijk, intrinsieke motivatie? Wel, als je streeft naar een hoogwaardige organisatie waarin professionele medewerkers het maximale van hun skills en inzet geven om de organisatie met hoge kwaliteit en innovatie vooruit te helpen, dan is de vraag stellen hem beantwoorden. En als je dat niet wilt, zou ik zeggen: welcome to the 19th century.

Bij de laatste bezuinigingsronde die ik als werknemer meemaakte waren er twee dingen die mij dwars zaten.
Ten eerste dat er uitsluitend op financële doelen werd gestuurd. Er werd gekeken hoe we met minder koek toe konden, en niet hoe we konden zorgen dat er meer koek kwam.
En ten tweede dat er zo weinig gebruik werd gemaakt van de kennis en creativiteit van ons, medewerkers, om oplossingen te verzinnen.

Om dat te doen is een openheid vereist die in sommige organisaties niet bestaat. Bijvoorbeeld omdat beursgenoteerde bedrijven nu eenmaal geen toonbeeld van openheid zijn. Of omdat er geen vertrouwen is. Verandering werkt het best als het een gezamenlijke inspanning is. Dat is dus ook waar mijn compagnon, Klaartje de Vrueh, en ik naar streven in ons komende dienstenaanbod voor Het Nieuwe Werken.

Helden (6): verantwoordelijkheid is ook niet alles

Met een partner ontwikkel ik momenteel een dienstenaanbod voor organisaties die bezig zijn met Het Nieuwe Werken.
Een thema daarin dat ons nu erg bezig houdt is verantwoordelijkheid nemen, iets waar mensen al eeuwen mee worstelen.

Zo las ik laatst over de befaamde Tocht naar Chatham in 1667.
Schepen onder Michiel de Ruyter voeren toen brutaalweg de Medway op en brachten de Engelse vloot op haar ankerplaats tot zinken. Een sterk staaltje, op veel schilderijen vereeuwigd, en altijd aangehaald als voorbeeld van daadkracht en onverschrokkenheid.

In werkelijkheid kwam dit helemaal niet zo makkelijk tot stand. Toen Cornelis de Witt, de vertegenwoordiger van het landsbestuur, onderweg de orders uit de envelop haalde, werd hij onthaald op een storm van protest. Hoe haalde hij het in zijn hoofd? Veel te gevaarlijk, vonden de kapiteins. (Dat sommigen van hen als Oranje-aanhangers onder het republikeinse bewind van De Witts broer Johan minder carrièrekansen hadden, zal ook niet hebben meegeholpen).

Er werd weinig gezocht naar oplossingen en veel naar problemen, noteerde De Witt in zijn journaal, en van De Ruyter kreeg hij weinig steun. Hij hield er serieus rekening mee dat de de expeditie zou moeten worden afgeblazen. Maar de volgende ochtend bleken de kapiteins toch in voor het avontuur.
Een van de redenen die wel voor deze ommezwaai wordt genoemd is dat de kapiteins alleen even wilden lieten blijken dat het niet hun idee was, om te zorgen dat de politici, en niet zijzelf, verantwoordelijk zouden zijn als het een fiasco werd.
Er is niet zo veel nieuws onder de zon.

Verantwoordelijkheid nemen voor grote ondernemingen of pijnlijke veranderingen is vaak lastig. Mensen schrikken er soms voor terug. Dekken zich liever in. En sommige beslissingen (vooral degene die de laatste tijd bij banken aan het licht komen) lijken juist in een soort roekeloze vlucht voorwaarts te zijn genomen.
En ook al ga je vierhonderdvijftig jaar terug in de geschiedenis: mensen blijven wat dat betreft mensen.