Patronen in je leven

Een van de voordelen van niet meer piepjong zijn, is dat je gebeurtenissen in context kunt zien. Niet omdat je zoveel slimmer bent, maar omdat je over een langere periode terug kunt kijken, en daardoor de patronen ziet.

Veel mensen worstelen met hun ‘bestemming’ in het leven. Ze hebben het idee dat ze hier en nu een antwoord op die vraag moeten vinden, en juist die verplichting maakt het zwaar.

Een bestemming waarvan het besef plotseling uit de hemel komt vallen levert een mooie Hollywood-film op, maar voor gewone stervelingen zoals jij en ik ontstaan bestemmingen doorgaans geleidelijk, door dingen uit te proberen, door te ervaren wat wel klopt voor je gevoel en wat niet. 

Reiziger, er is geen pad, alleen een kielzog in de zee, dichtte Antonio Machado.

Steeds opnieuw moeten verzinnen waar het heen moet is nogal vermoeiend. Maar juist als je na een tijd terugkijkt op het kielzog dat je hebt achtergelaten, kun je een idee krijgen wat al die zwenkingen en rechte einden betekenen, wat de patronen in jouw leven zijn. 

En nog belangrijker: of die werken voor de toekomst of dat er nieuwe nodig zijn.

Datzelfde geldt ook voor organisaties. Veel organisaties zijn zoekende naar de juiste visie of strategie. Of ze volgen juist klakkeloos ‘de nieuwste mode’, zonder te beseffen dat die nieuwste mode vaak oude wijn in nieuwe zakken is, oude wijn die destijds niet voor niets ondrinkbaar is verklaard. 

Iets wat een simpele blik op hun kielzog hun had kunnen vertellen

Maslow in de 21e eeuw

Als we de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow (1908-1970) mogen geloven, willen mensen allemaal zo'n beetje hetzelfde, en ook nog in dezelfde volgorde. Dit is de beroemde piramide van Maslow, die je nog steeds overal terugziet als het gaat over wat mensen - dus jouzelf, je collega's, je medewerkers - drijft.

En die nu aan een kleine update toe blijkt!

De piramide tot nu toe
Volgens de klassieke piramide willen mensen om te beginnen nu, vandaag fysiek overleven, dus willen ze bijvoorbeeld water, eten, kleding, een dak boven hun hoofd.

Als aan die behoefte voldaan is, is er ruimte voor de volgende: veiligheid, de zekerheid dat ons morgen niets kan overkomen. Die veiligheid zoeken we meestal in georganiseerde groepen: de buurt, het gezin, het werk.

Als we ons veilig genoeg voelen, zijn we klaar voor de derde laag in de piramide: sociaal contact, vriendschap, liefde, er gevoelsmatig bij horen.

Dan de vierde behoefte: zelfrespect, erkenning en waardering, bijvoorbeeld de mogelijkheid om je competentie te laten zien en status te verwerven.

En bovenaan: zelfontplooiing, de mogelijkheid om te groeien en jezelf te ontwikkelen. 

Mitsen en maren
Er is wel wat op de piramide af te dingen. Maslow gaf zelf later aan dat zelfontplooiing misschien niet het ultieme stadium is. En vooral de dwingende volgorde gaat lang niet altijd op.
Ernstig zieken hebben nog steeds behoefte aan sociaal contact. Veel mensen in oorlogssituaties of in kampen bleken nog steeds de behoefte te hebben om muziek te maken of zichzelf te ontwikkelen.

Maslow in de 21e eeuw
Maar een groot probleem is natuurlijk dat de piramide inmiddels 71 jaar oud is. De wereld is veranderd, en we hebben een totaal andere leefstijl dan onze grootouders in de tijd van Maslow.

Daarom hier - update - de piramide van Maslow voor de 21e eeuw:
:-)

Slo ... wat?

We gaan deze zomer lekker wandelen in Slovenië. Het is een wonderschoon land, goed te bereizen maar niet overspoeld door toerisme, en comfortabel maar niet té aangeharkt.

Omdat het vrij onbekend is, zijn de reacties als je vertelt dat je erheen gaat vaak heel grappig.

Vaak plaatst men het ergens ver in Oost Europa (de verwarring met Slowakije wellicht). Toen de Oekraïense crisis nog vers was, maakten mensen zich nogal eens zorgen dat de Russen ons uit ons vakantieverblijf zouden komen halen.

Mensen die het kennen als een vroegere Joegoslavische deelrepubliek verwijzen soms met een zorgelijk gezicht naar de jaren 90, de oorlog, de moeilijke nasleep daarvan (terwijl er in Slovenië niet meer was dan tien dagen schermutselingen die nauwelijks sporen hebben nagelaten). Na de berichten over de overstromingen in Bosnië en Servië vroegen sommigen of we wel droge voeten zouden houden.

Als we een beeld van iets (een land, een persoon, een situatie) proberen te vormen, doen we (ja u ook, ja ik ook) dat al snel door het te vergelijken met iets wat we kennen. Zo zijn onze hersenen getraind, en het is ook wel makkelijk.
We vergelijken plekken met plekken die we kennen. We vergelijken mensen met mensen die we kennen ('O nee, precies mijn ex'). Organisaties vergelijken voortdurend hun werkwijzen en resultaten met eerdere situaties of andere organisaties. Dat noemen ze best practice of benchmarking.

Al die vergelijkingen maken het soms wel lastig om dingen te zien zoals ze zelf echt zijn. Niet automatisch te denken 'hij zal wel onbetrouwbaar zijn'. Niet automatisch te grijpen naar beproefde oplossingen zonder te kijken of die in deze situatie wel van toepassing zijn.
Dat kost soms even inspanning, maar het is wel de moeite waard.

Onderhandelingen die ertoe doen

Onderhandelen is wanneer je als onderling afhankelijke partijen tot overeenstemming probeert te komen, terwijl je toch ook tegenstrijdige belangen hebt.

Voor de dienstverlenende professionals die ik in mijn werk begeleid is het een van de belangrijkste vaardigheden die er is. Onderhandelen over de voorwaarden (en de prijs) waaronder je je dienst levert, over de doelen die je gezamenlijk wilt bereiken en de plek van ieders belang daarin, over de beste oplossing van problemen en te stellen prioriteiten, enzovoorts.

De afgelopen weken hebben voor mijn vrouw en mij in het teken gestaan van de verkoop van een huis. En dan merk je weer hoezeer bij zoiets groots, naast alle principes van verstandig onderhandelen waar je rekening mee probeert te houden, ook de emotie meespeelt.
De spanning van het niet weten van de uitkomst, de twijfel over je eigen positie, de ergernis wanneer een tegenbod aan de lage kant is, het begrip dat je ook voor de andere partij kunt opbrengen.

Principes helpen je het oog op de bal te houden. Maar misschien is het ook maar goed dat communicatie meer is dan alleen maar het automatisch toepassen van die principes.
Want dan zou het allemaal wel erg makkelijk worden.

Ik ben trouw, heldhaftig en klantgericht

Wanneer schrijvers ons een aansprekend personage willen tonen, is het niet genoeg als ze alleen vertellen: ‘Sam de hobbit was trouw en heldhaftig’, of ‘Mr. Hyde was een gemene schurk’.

Lezers geloven iets pas als ze het zien gebeuren.

Dus moet de schrijver een scène schrijven waarin Sam door zijn meester Frodo wordt weggestuurd maar toch blijft, om hem vervolgens met gevaar voor eigen leven te redden.

Of een scène waarin mr. Hyde iets doet dat zo gemeen is dat je nauwelijks durft door te lezen. 

Scènes die je zo zou kunnen verfilmen.

Dit principe heet in de literaire wereld 'show, don’t tell', en als beginnend schrijver heb ik het zelf ook als feedback gehad.

Het grappige is dat we het in de zakelijke wereld nog wel eens vergeten. Je vraagt een professional op een borrel wat hij doet, en hij vertelt zijn functienaam. Of als hij zzp-er is hoor je de ‘elevator pitch’ van zijn bedrijf, het schoolvoorbeeld van iets vertellen ('tell') zonder het te laten zien ('show').

Ook daar heb ik me schuldig aan gemaakt. Ik had een prachtige pitch, die in kernwoorden de waarde benoemde die ik voor mijn klanten leverde. 

Meestal keken mensen er alleen maar glazig bij. 

Dus schetste ik maar een beeld van wat ik bij mijn laatste klant had gedaan. 

‘Ah,’ zeiden ze dan, ‘bedoel je dat?’

Ook de IT-afdelingen en –organisaties waarmee ik werk moeten hun waarde aan hun klanten duidelijk maken. Ook dat wordt vaak verteld met prachtige managementkreten.

Maar uiteindelijk zijn het de concrete verhalen die blijven leven. Die servicedesk-medewerker die echt in termen van de klanten praat, en met hen meedenkt. Of die keer dat alles uitviel, en de IT-afdeling binnen de kortste keren een alternatief systeem werkend had, en daar ook nog helder over communiceerde.

Een klant wil niet horen dat jij klantgericht bent en voor continuïteit zorgt, maar het ervaren. En het zijn de verhalen die dat soort ervaringen levend houden.

Klant ongeschikt?

De meeste mensen en organisaties waar ik mee werk zijn professionele dienstverleners, voor wie klantgerichtheid een belangrijk onderwerp is. En het grappige is dat je  allerlei definities van 'klantgericht' kunt geven, maar dat je in de praktijk meestal direct aanvoelt wanneer iets het niet is.

Je loopt naar een kaartautomaat om je OV-pas op te laden. Je voert je bankpas in, waar je net nog twee pinbetalingen mee hebt gedaan.
'Pas ongeschikt', blaft de automaat.

Toegegeven, het is iets kleins, je voert de pas opnieuw in en meestal doet hij het dan wel. Maar 'the devil is in the detail', en ik ben nu eenmaal taalgevoelig - blijkbaar niet als enige, getuige de vele vragen van mensen op internet wat ze nu met hun pas aanmoeten.

Deze tekst, evenals varianten zoals 'Onbruikbare pas' die je wel bij betaalautomaten tegenkomt, ademt een sfeer van 'blaming the customer'. Wat een stomme, ongeschikte pas. En wat moet jij dan wel een stomme klant zijn om die rotpas bij deze automaat naar binnen te willen schuiven. Hoe durf je.

Zoals iedereen die direct te maken heeft met klanten weet, of zou kunnen weten, is de klant de schuld geven van een probleem dat niet het zijne is de kortste weg naar irritatie en ontevredenheid.
En zeg nou zelf, wat is er mis met een neutraal zinnetje als 'Kan pas niet lezen'?

Vage verantwoordelijkheid

Wanneer je positieve invloed wilt uitoefenen, is zorgvuldig omgaan met verantwoordelijkheid essentieel. Je eigen verantwoordelijkheid dragen, anderen op die van hen wijzen, vaagheid erover voorkomen. De reactie van bisschop Wiertz op het misbruik van jongens door oud-bisschop Gijsen gaf een duidelijk voorbeeld hoe dat niet moet.

Prima dat Wiertz de slachtoffers van Gijsen excuus aanbood. Veel minder prima dat hij  daarna meldde hoe verdrietig hij het vond dat "de latere kerkelijke positie en voorbeeldfunctie van Gijsen zijn beschadigd".

De meeste media vielen erover dat Wiertz zo bezig was met de positie van de kerk. Maar mij stoorde iets anders meer.

Merk op dat Wiertz de passieve vorm ("zijn beschadigd") gebruikt. Kenmerkend aan die vorm is dat er wel een actie (in dit geval: beschadigen) is, maar dat in het midden wordt gelaten wie die actie heeft uitgevoerd.

In iedere cursus columns of literaire fictie schrijven geldt de passieve vorm daarom als een doodzonde, maar in ambtelijke of zakelijke kringen wordt hij vaak gebruikt, soms uit taalkundige onmacht, maar soms bewust, om rookgordijnen te creëren zodat mensen niet direct aangesproken kunnen worden. ("Er wordt aan gewerkt", "Er zijn helaas fouten gemaakt" - interessant, maar door wie dan wel?)
In de meeste gevallen gaat het niet om strafbare feiten, en van 'blame games' worden organisaties meestal niet beter, maar zonder te weten in wiens vak de bal ligt kom je niet veel verder.

En in situaties waarin sprake is van wangedrag of misdrijven, en waarin mensen zijn beschadigd, zijn taalkundige rookgordijnen al helemaal uit den boze. Het is dan ook niet zo vreemd dat juist die laatste, vage zin van Wiertz overal letterlijk wordt geciteerd. Omdat hij de vraag oproept: wie heeft volgens Wiertz dan "de latere kerkelijke positie en voorbeeldfunctie van Gijsen beschadigd"?
Ik mag toch van harte hopen dat hij daarmee niet de personen bedoelt die aangifte hebben gedaan.


Update:
In zijn preek van maandagavond sprak Wiertz al duidelijker taal, wat door de slachtoffers zeer werd gewaardeerd.