Gelukkig 2015!

Het is winter, hier in Rotterdam is het nog steeds aangevroren en glibberig op straat, en ik zit met een buil op mijn nog wat draaierige hoofd (kleine aanvaring met de deur van een fietstrommel).

Een ideaal excuus om de laatste dagen van het jaar in alle rust door te brengen, en alleen nog even deze blogpost te schrijven, met voor iedereen de beste wensen.

Een mooi en suukzesvol 2015!

De waarde en de prijs

Een journalist vroeg ooit een kunstkenner: 'Wat is nu eigenlijk de waarde van dit kunstwerk?'
De kunstkenner dacht even na en noemde toen een prijs.
'Nee,' zei de journalist, een beetje uit het veld geslagen, 'ik bedoelde eigenlijk de waarde van dit kunstwerk. In de ontwikkeling van de hele kunst, en zo.'

We moeten het de kunstkenner maar vergeven. Het is erg gebruikelijk om naar de waarde te vragen als je de prijs bedoelt. Bij Tussen Kunst en Kitsch gebeurt het wekelijks vele malen.

Misschien zijn het de economen wel die hiermee zijn begonnen. Zij volharden er al eeuwen in om financiële winst het 'bedrijfsresultaat' te noemen. Alsof het voeren van een bedrijf geen andere resultaten heeft: de ecologische 'footprint', bijdrage aan het innovatieklimaat, werkgelegenheid en een goede werkomgeving, en niet te vergeten diensten en producten die voor een klant waardevol zijn.

Ook binnen de branche waar ik het meest werk, de ICT, zie ik hoe beslissingen vaak eenzijdig op basis van 'de pegels' worden genomen. Hoe soms de ICT wordt uitbesteed omdat dat goedkoper is, zonder dat men kijkt wat er nu precies voor dat lagere bedrag wordt geleverd.
Soms denk ik: beste managers, jullie hebben toch allemaal geleerd over de Balanced Scorecard? Die niet voor niets Balanced Scorecard heet: financiën doen ertoe, maar ook wat je je klant levert, of het intern allemaal geregeld kan worden, en of je voldoende investeert in groei en ontwikkeling voor de toekomst.

En wanneer managers waarde en prijs verwarren, kijken klanten en medewerkers over het algemeen niet zo zielsgelukkig als de deelnemers aan Tussen Kunst en Kitsch die van de expert horen dat het vaasje dat ze van oudtante Gemma hebben geërfd opeens duizend euro 'waard' blijkt te zijn.

Wat de 'Wolf of Wall Street' van een eend kan leren

Volgens Jordan Belfort, zo schreef de Volkskrant afgelopen week, kun je mensen in twee soorten opdelen: Eenden en Adelaars.

Adelaars gaan ervoor, zegt Belfort, en Eenden kwaken alleen over waarom ze niets bereiken. Zijn 1500 toehoorders in de RAI zijn natuurlijk Adelaars, stelt hij, alleen al omdat ze bij zijn seminar zijn.
En dat horen ze graag.

Eenden, adelaars: een nadere kennismaking
Nu heb ik een grote sympathie voor eenden, vooral sinds mijn vrouw me, toen we net iets hadden, het boekje van Max Velthuijs gaf waarin Kikker verliefd wordt op Eend.
De Eend van Max Velthuijs is lief, zacht en zorgzaam, en maakt zich inderdaad wel eens druk over dingen alvorens iets te doen.

Jordan Belfort maakt zich niet merkbaar druk over dingen. Hij is meer dan een Adelaar, hij is de 'Wolf of Wall Street', de man die in de jaren negentig onervaren beleggers massaal van hun geld afhielp met waardeloze aandelen.

Later getuigde hij tegen zijn partners en ondergeschikten om zijn eigen gevangenisstraf tot 22 maanden te beperken. Zijn memoires werden verfilmd door Martin Scorsese met Leo DiCaprio in de hoofdrol. Als 'motivational speaker' verdient hij volgens eigen zeggen nu meer dan in zijn beste jaren als aandelenfraudeur. De Volkskrant vond zijn praatje in de RAI aanleiding voor een paginagroot artikel.

Hoewel hij zijn slachtoffers nog lang niet heeft terugbetaald, en regelmatig schuldeisers moet ontwijken, zit Jordan Belfort duidelijk weer in de lift.

De populariteit van de Grote Boze Wolf
De vraag is waarom die 1500 luisteraars daar voor minimaal 87 euro per persoon zitten. Het is natuurlijk prima om het af en toe te horen: kom uit je luie stoel als je iets voor elkaar wilt krijgen, geloof in jezelf, wees niet bang om af en toe op je gezicht te gaan. Maar of het erg vernieuwend is?

Eerlijk gezegd denk ik dat velen vooral de Grote Boze Wolf van dichtbij wilden zien en van hem horen dat ze Adelaars zijn. Grote Boze Wolven zijn nu eenmaal aantrekkelijk.

Belfort is niet de enige Grote Boze Wolf die mensen aan zijn lippen heeft hangen. Zo wordt de markt van flirt- en versiercoaches momenteel nogal gedomineerd door lieden (Julien Blanc is het meest beruchte voorbeeld, maar ook 'onze eigen' Tim Veninga kan er wat van) die hun klanten voorhouden dat je de vrouw die je wilt versieren het beste like shit kunt behandelen.

Nog afgezien van het vrouwonvriendelijke karakter vraag ik me af of je iemand die verlegen is bij vrouwen echt helpt door hem te leren zijn zelfvertrouwen op te hangen aan het over grenzen gaan of vernederen van anderen.

Zwart-wit
Het probleem met Jordan Belfort, Julien Blanc en helaas heel veel andere 'goeroes' is dat ze maar twee smaken kennen. Of je bent een loser die op de grond blijft zitten, of je bent een winner die zijn ladder tegen de muur zet en gaat klimmen, zonder te bedenken of je ladder misschien niet tegen de verkeerde muur staat, of op de voeten van iemand anders.

In werkelijkheid hebben we allemaal wel iets in ons van de Adelaar en van de Eend. Welke van de twee het meest wakker geschud moet worden hangt van de persoon en de situatie af. En ik denk dat veel Eenden (terecht) Jordan Belfort niet de meest geschikte persoon vinden om de Adelaar in hen wakker te schudden. Eenden hebben vaak een goede antenne voor mensen die ladders op de voeten van anderen neerzetten.

Op deze manier bevestigen mensen als Jordan Belfort en Julien Blanc vooral Eenden en Adelaars in hun stereotiepe rol. En dat is niet iets wat je als coach of motivational speaker zou moeten nastreven. 

Laatste les van de Eend
En als Jordan Belfort zelf iets meer van een Eend had gehad, waren er een hoop minder mensen financieel geruïneerd geweest, had hij zelf niet bijna twee jaar in de cel gezeten, en hoefde hij nu niet om zijn schulden af te betalen anonieme mensen in de RAI vertellen dat ze Adelaars zijn, enkel en alleen omdat ze naar hem luisteren.

Liever een kaart die niet klopt, dan helemaal geen kaart

Een van mijn eerste klussen bij IT-dienstverlener Pink Elephant, mijn eerste werkgever, was op een helpdesk. Het was een skilled helpdesk: we losten 70-80% van alle storingen zelf op.

Chaos en vertraging
Toen kwam er een nieuw registratieprogramma.
Wanneer je daarin drie achter elkaar binnenkomende storingen had geregistreerd en vervolgens de eerste er weer bij wilde pakken om op te lossen, moest je door het menu naar een compleet nieuwe module van het programma. Grote vertraging, om maar te zwijgen van de chaos als je weer terug moest omdat er een nieuw telefoontje tussendoor kwam.

'Dat is nu eenmaal de methode'
Het werd ons al snel duidelijk dat deze constructie alleen werkte voor een non-skilled helpdesk, die enkel registreert en de melding doorzet naar specialisten (het soort helpdesk trouwens, waar veel gebruikers zo de zenuwen van krijgen).
Toen we de projectleider hierop aanspraken was zijn reactie kortweg: 'Dat is nu eenmaal volgens de methode ITIL.'

Nu wisten wij genoeg van dat ITIL om te weten dat het geen vaste methode is, maar slechts een algemene beschrijving van de werkprocessen in het IT-beheer. En we hadden genoeg cursus gehad om te weten dat nergens wordt voorgeschreven dat een helpdesk zelf geen storingen mag oplossen.
We wezen de projectleider daarop, en de reputatie van de eigenwijze Pinker was weer gevestigd.

Houvast
Deze projectleider had last van iets wat vrij algemeen voorkomt: de behoefte om zich aan een informatiebron of voorschrift vast te klampen.

Mensen willen nu eenmaal graag controle hebben over dingen die ze ingewikkeld of bedreigend vinden. Na rampen met vuurwerkfabrieken of cafés is er altijd de roep om betere wetten en regels (die dan weer als hinderlijk worden ervaren als er een tijd niets is misgegaan). En er zijn altijd mensen die hopen het opgelaaide zwartepietenconflict (waar ik in de vorige post al over schreef) te bevriezen in regels en afspraken.

Liever een kaart die niet klopt
Het merkwaardige is dat we dan vooral de informatiebronnen of voorschriften gebruiken die makkelijk voorhanden zijn, ongeacht of ze nu kloppen of van toepassing zijn.

Artsen en organisatieadviseurs gebruiken graag hun favoriete behandelmethode, ook als die niet past bij de situatie. En ik kom nog steeds adviseurs tegen die bij hoog en laag beweren dat er naast hun methode niets anders meer nodig is.

Managers richten zich dolgraag op makkelijk beschikbare financiële plaatjes, en vergeten dan de informele menselijke aspecten en de risico's waar ze geen getalletje aan kunnen hangen. En veel financiële dienstverleners gebruiken formules waarvan al lang bekend is dat ze niet kloppen, omdat ze een formule willen gebruiken en dit nu eenmaal de enige beschikbare is.

Al deze mensen (en wij ook, Brutus!) vallen gemakkelijk voor de zogenaamde availability bias, de neiging om wat we nu eenmaal kennen te gebruiken, ook al klopt het niet of is het niet van toepassing.
Natuurlijk is het soms heel nuttig om methoden, formules, regels, afspraken, best practices, enzovoorts te gebruiken. Maar als je daarbij niet je eigen kritische verstand blijft gebruiken, kom je al snel in de situatie van iemand die liever door Amsterdam loopt met een kaart van Rotterdam, dan helemaal zonder kaart.

Waar het om gaat - daar gaat het vaak niet over

Vooropgesteld: ik kan niet in het hoofd kijken van de mensen die - hetzij voor, hetzij tegen - stelling nemen in de Zwarte Piet-discussie.

Het onderwerp raakt mensen blijkbaar. Zelfs rekening houdend met de hype-factor van de media (en de notoire Nederlandse neiging om werkelijk overal een mening over te verkondigen), ga ik ervan uit dat het gevoel van beide kanten oprecht is.

De vraag is alleen: gaat dit nog echt over die Zwarte Piet?

Een gedachtenexperiment
Stel, we schaffen Zwarte Piet af. Is (bijvoorbeeld) het gevoel van sommigen dat ze als groep niet serieus worden genomen dan ineens weg?

Of stel, Piet mag blijven, ongewijzigd. Voelen mensen (bijvoorbeeld) zich dan ineens helemaal op hun gemak met de manier waarop tegenwoordig zo veel vertrouwde dingen ter discussie worden gesteld?

Waar het over gaat bij conflicten
In dit soort gepolariseerde discussies gaat het zelden over datgene waar het werkelijk om gaat. Dat geldt voor het maatschappelijke debat, maar ook voor privé- of zakelijke situaties.

We graven ons al snel in op standpunten (Ik vind ...), en vergeten de echte belangen op tafel te krijgen (Wat heb jij nodig? Wat heb ik nodig?)
We doen alles om onze eigen standpunten te onderbouwen en die van de tegenpartij te ondergraven, in plaats van oplossingen te zoeken die, waar mogelijk, recht doen aan ieders belang.

(c) "Mike" Michael L. Baird

Volgens onderzoeker Friedrich Glasl escaleert een conflict daardoor al snel naar een situatie waarin we elkaar niet meer vertrouwen, en alleen nog maar op de persoon spelen.

We steken dan vooral energie in het zwart maken van de ander, en genoegdoening eisen omdat de ander ons niet serieus neemt.

Als we dit lang genoeg volhouden, komen we in een fase waarin we alleen nog maar de ander uit willen schakelen, al gaat dat ten koste van onszelf.

(Een extreem voorbeeld van dat laatste: een miljonair die bij een scheiding zijn vrouw de helft van zijn bezit moest geven. Hij verkocht zijn Jaguar voor tien dollar en gaf haar de helft.)

De menselijke factor
Geen fraai patroon, wel menselijk, en iets waar we, in de huidige complexe tijd mee zullen moeten omgaan. Of dat nu privé is, of zakelijk, of maatschappelijk.

En wat betreft die Piet: zolang er mensen zijn die vinden dat er wel genoeg over de slavenhandel is gezegd, en tegelijkertijd mensen die vinden dat dat absoluut nog niet genoeg is gedaan, is het Nederlandse koloniale verleden blijkbaar nog niet helemaal verwerkt.

Nieuwe regels over hoe we de volgende Sinterklaas gaan vieren zullen dat niet een, twee, drie gaan veranderen.

De wet van behoud van energie

Training geven is een van de belangrijkste delen van mijn werk. Het is mooi en enorm bevredigend. Wellicht herken je dit in je eigen werk.

Intensief werk
Hele dagen voor een groep staan is ook intensief. Je hebt, vergeleken met een 'kantoordag', veel minder gelegenheid om even achterover te leunen. Vooral het opstarten van een training vergt een investering in energie. De dynamiek die daarna met een groep ontstaat geeft veel energie, maar zorgt er ook voor dat je niet altijd in de gaten hebt wat een fysieke belasting het kan zijn.
Ook dit herken je misschien in je werk.

Introvert of extravert
Ik ben daarnaast, hoewel ik erg geniet van interactie en me in gezelschap prima thuis voel, in wezen vrij introvert.
Dat begrip wordt vaak verkeerd begrepen: introvert is niet identiek aan stil of verlegen. Het heeft meer te maken met hoe je energiehuishouding werkt.

Grof gezegd laden introverten hun batterij op als ze alleen of in gezelschap van een naaste zijn, en verbruiken die energie in groot gezelschap. Extraverten laden hun batterij juist op in gezelschap, en verbruiken die energie wanneer ze op zichzelf zijn aangewezen.

Op de energiemeter letten
Een van de dingen die ik de afgelopen tijd weer merk is hoe makkelijk het is om de energiemeter uit het oog te verliezen.
Ik heb gelegenheden nodig om mijn energie uit te geven. Zonder dat ontbreekt de voldoening, de zingeving.
Ik heb ook privétijd nodig om weer energie op te laden. Zonder dat loop ik langzaam leeg. Je kunt verrassend lang door op een bijna lege batterij, maar eens valt het motortje stil.

Reden genoeg om alert op de energie te zijn. Het blijft een balanceeract.
Ook dat herken je wellicht.

Waarom je vooral niet jezelf moet zijn

Ik las ooit een verhaal van oud-schaakkampioen Vasily Smyslov, die vertelde hoe hij vlak voor een toernooi ontdekte dat hij geen colbertje in zijn koffer had gestopt.

Hij ging snel de stad in, griste in de eerste de beste kledingwinkel een willekeurig jasje uit het rek, rekende af en ging tevreden naar zijn hotel om zich voor te bereiden op zijn eerste partij.

Een half jaar later overkwam hem dit opnieuw. Weer vond hij een kledingwinkel en kocht een willekeurig jasje.

Na het toernooi hing hij thuis het nieuwe jasje in de kast. Tot zijn verbazing bleken de twee jasjes volkomen identiek. Hij had twee keer zonder erbij na te denken exact dezelfde keuze gemaakt.

Wie ben ik?
Als trainer hoor ik wel eens mensen zeggen dat ze door het leren van nieuwe gedragsvormen 'niet meer zichzelf' zouden zijn. 

De vraag is om te beginnen al: wat is dat, jezelf zijn? Wanneer ik training geef laat ik andere stukken van mezelf zien dan wanneer ik met mijn vrouw praat, of met mijn vrienden. Ieder professioneel gedrag heeft iets van een masker, en zolang dat masker niet te veel op je gezicht schuurt is dat prima.

Automatismen
Maar wat we 'onszelf zijn' noemen is meestal niet meer dan wat we zo grondig hebben aangeleerd dat we er niet meer over nadenken. Wanneer dat gaat om het jasje dat Smyslov achter het schaakbord draagt zijn de gevolgen nog wel te overzien. Maar als hij op dezelfde manier gedachteloos een zet doet in de beslissende partij van een WK-match, wordt het al erger. 

En als wij automatisch een lastige klant een grote bek geven, of bij een dominante manager in onze schulp kruipen, hadden we misschien beter ook even niet onszelf kunnen zijn.

Creatief met bakstenen

Hoeveel toepassingen kun je verzinnen met een baksteen? Die vraag stellen 'creativiteitsgoeroes' nog wel eens, en de veronderstelling is: hoe meer toepassingen je kunt bedenken, hoe creatiever.

Of dat zo is valt te betwijfelen. Robert Fritz zei ooit: 'De beroemde architect Frank Lloyd Wright had maar één toepassing voor een baksteen, namelijk huizen bouwen. Was hij daarom minder creatief?'

Hoe creatief zijn we eigenlijk?
Onlangs zat ik te bladeren in een aardig boekje over innovatie van Stephen M. Shapiro, Best practices zijn dom.
Shapiro heeft vele groepen de bakstenenvraag gesteld, en het resultaat was niet om over naar huis te schrijven. Kijkend naar de steen kwamen de meeste mensen tot dezelfde beperkte toepassingen.

Maar toen Shapiro hen vroeg om te denken aan manieren om een baksteen voor iets concreets (bijvoorbeeld je lichaam) te gebruiken, kwamen er veel meer ideeën (als gewicht om spieren te trainen, op je hoofd leggen om je houding te verbeteren, als scrubsteen, enzovoorts).

Puntdenken en lijndenken
Shapiro's conclusie is dat puntdenken (uitgaan van alleen de baksteen) nuttig kan zijn, maar dat lijndenken (de baksteen aan een toepassing verbinden) de ware kern van creativiteit is.

Kunstenaars (zoals Frank Lloyd Wright) zijn meesters in het verbinden van middelen aan een toepassing. Ik lees nu de mooie Beethoven-biografie van Jan Caeyers, die ook weer laat zien hoe een kunstenaar zijn vermogen moet ontwikkelen om de bakstenen (klanken, muzikale vormen) te gebruiken en aan te passen voor het verwezenlijken van zijn muzikale visie.

De visie van de meester
Kijkend naar de noten op zijn papier had Beethoven ook kunnen besluiten een jaar te besteden aan andere, niet-muzikale dingen die je met die bolletjes, lijntjes en vlaggetjes kunt doen. Dat had misschien een aardig schilderijtje opgeleverd, maar je moet er toch niet aan denken dat 's werelds grootste componist zoveel tijd kwijt zou zijn geweest aan dingen die niet aan zijn persoonlijke visie hadden bijgedragen.

Patronen in je leven

Een van de voordelen van niet meer piepjong zijn, is dat je gebeurtenissen in context kunt zien. Niet omdat je zoveel slimmer bent, maar omdat je over een langere periode terug kunt kijken, en daardoor de patronen ziet.

Veel mensen worstelen met hun ‘bestemming’ in het leven. Ze hebben het idee dat ze hier en nu een antwoord op die vraag moeten vinden, en juist die verplichting maakt het zwaar.

Een bestemming waarvan het besef plotseling uit de hemel komt vallen levert een mooie Hollywood-film op, maar voor gewone stervelingen zoals jij en ik ontstaan bestemmingen doorgaans geleidelijk, door dingen uit te proberen, door te ervaren wat wel klopt voor je gevoel en wat niet. 

Reiziger, er is geen pad, alleen een kielzog in de zee, dichtte Antonio Machado.

Steeds opnieuw moeten verzinnen waar het heen moet is nogal vermoeiend. Maar juist als je na een tijd terugkijkt op het kielzog dat je hebt achtergelaten, kun je een idee krijgen wat al die zwenkingen en rechte einden betekenen, wat de patronen in jouw leven zijn. 

En nog belangrijker: of die werken voor de toekomst of dat er nieuwe nodig zijn.

Datzelfde geldt ook voor organisaties. Veel organisaties zijn zoekende naar de juiste visie of strategie. Of ze volgen juist klakkeloos ‘de nieuwste mode’, zonder te beseffen dat die nieuwste mode vaak oude wijn in nieuwe zakken is, oude wijn die destijds niet voor niets ondrinkbaar is verklaard. 

Iets wat een simpele blik op hun kielzog hun had kunnen vertellen

Maslow in de 21e eeuw

Als we de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow (1908-1970) mogen geloven, willen mensen allemaal zo'n beetje hetzelfde, en ook nog in dezelfde volgorde. Dit is de beroemde piramide van Maslow, die je nog steeds overal terugziet als het gaat over wat mensen - dus jouzelf, je collega's, je medewerkers - drijft.

En die nu aan een kleine update toe blijkt!

De piramide tot nu toe
Volgens de klassieke piramide willen mensen om te beginnen nu, vandaag fysiek overleven, dus willen ze bijvoorbeeld water, eten, kleding, een dak boven hun hoofd.

Als aan die behoefte voldaan is, is er ruimte voor de volgende: veiligheid, de zekerheid dat ons morgen niets kan overkomen. Die veiligheid zoeken we meestal in georganiseerde groepen: de buurt, het gezin, het werk.

Als we ons veilig genoeg voelen, zijn we klaar voor de derde laag in de piramide: sociaal contact, vriendschap, liefde, er gevoelsmatig bij horen.

Dan de vierde behoefte: zelfrespect, erkenning en waardering, bijvoorbeeld de mogelijkheid om je competentie te laten zien en status te verwerven.

En bovenaan: zelfontplooiing, de mogelijkheid om te groeien en jezelf te ontwikkelen. 

Mitsen en maren
Er is wel wat op de piramide af te dingen. Maslow gaf zelf later aan dat zelfontplooiing misschien niet het ultieme stadium is. En vooral de dwingende volgorde gaat lang niet altijd op.
Ernstig zieken hebben nog steeds behoefte aan sociaal contact. Veel mensen in oorlogssituaties of in kampen bleken nog steeds de behoefte te hebben om muziek te maken of zichzelf te ontwikkelen.

Maslow in de 21e eeuw
Maar een groot probleem is natuurlijk dat de piramide inmiddels 71 jaar oud is. De wereld is veranderd, en we hebben een totaal andere leefstijl dan onze grootouders in de tijd van Maslow.

Daarom hier - update - de piramide van Maslow voor de 21e eeuw:
:-)

Slo ... wat?

We gaan deze zomer lekker wandelen in Slovenië. Het is een wonderschoon land, goed te bereizen maar niet overspoeld door toerisme, en comfortabel maar niet té aangeharkt.

Omdat het vrij onbekend is, zijn de reacties als je vertelt dat je erheen gaat vaak heel grappig.

Vaak plaatst men het ergens ver in Oost Europa (de verwarring met Slowakije wellicht). Toen de Oekraïense crisis nog vers was, maakten mensen zich nogal eens zorgen dat de Russen ons uit ons vakantieverblijf zouden komen halen.

Mensen die het kennen als een vroegere Joegoslavische deelrepubliek verwijzen soms met een zorgelijk gezicht naar de jaren 90, de oorlog, de moeilijke nasleep daarvan (terwijl er in Slovenië niet meer was dan tien dagen schermutselingen die nauwelijks sporen hebben nagelaten). Na de berichten over de overstromingen in Bosnië en Servië vroegen sommigen of we wel droge voeten zouden houden.

Als we een beeld van iets (een land, een persoon, een situatie) proberen te vormen, doen we (ja u ook, ja ik ook) dat al snel door het te vergelijken met iets wat we kennen. Zo zijn onze hersenen getraind, en het is ook wel makkelijk.
We vergelijken plekken met plekken die we kennen. We vergelijken mensen met mensen die we kennen ('O nee, precies mijn ex'). Organisaties vergelijken voortdurend hun werkwijzen en resultaten met eerdere situaties of andere organisaties. Dat noemen ze best practice of benchmarking.

Al die vergelijkingen maken het soms wel lastig om dingen te zien zoals ze zelf echt zijn. Niet automatisch te denken 'hij zal wel onbetrouwbaar zijn'. Niet automatisch te grijpen naar beproefde oplossingen zonder te kijken of die in deze situatie wel van toepassing zijn.
Dat kost soms even inspanning, maar het is wel de moeite waard.

Onderhandelingen die ertoe doen

Onderhandelen is wanneer je als onderling afhankelijke partijen tot overeenstemming probeert te komen, terwijl je toch ook tegenstrijdige belangen hebt.

Voor de dienstverlenende professionals die ik in mijn werk begeleid is het een van de belangrijkste vaardigheden die er is. Onderhandelen over de voorwaarden (en de prijs) waaronder je je dienst levert, over de doelen die je gezamenlijk wilt bereiken en de plek van ieders belang daarin, over de beste oplossing van problemen en te stellen prioriteiten, enzovoorts.

De afgelopen weken hebben voor mijn vrouw en mij in het teken gestaan van de verkoop van een huis. En dan merk je weer hoezeer bij zoiets groots, naast alle principes van verstandig onderhandelen waar je rekening mee probeert te houden, ook de emotie meespeelt.
De spanning van het niet weten van de uitkomst, de twijfel over je eigen positie, de ergernis wanneer een tegenbod aan de lage kant is, het begrip dat je ook voor de andere partij kunt opbrengen.

Principes helpen je het oog op de bal te houden. Maar misschien is het ook maar goed dat communicatie meer is dan alleen maar het automatisch toepassen van die principes.
Want dan zou het allemaal wel erg makkelijk worden.

Ik ben trouw, heldhaftig en klantgericht

Wanneer schrijvers ons een aansprekend personage willen tonen, is het niet genoeg als ze alleen vertellen: ‘Sam de hobbit was trouw en heldhaftig’, of ‘Mr. Hyde was een gemene schurk’.

Lezers geloven iets pas als ze het zien gebeuren.

Dus moet de schrijver een scène schrijven waarin Sam door zijn meester Frodo wordt weggestuurd maar toch blijft, om hem vervolgens met gevaar voor eigen leven te redden.

Of een scène waarin mr. Hyde iets doet dat zo gemeen is dat je nauwelijks durft door te lezen. 

Scènes die je zo zou kunnen verfilmen.

Dit principe heet in de literaire wereld 'show, don’t tell', en als beginnend schrijver heb ik het zelf ook als feedback gehad.

Het grappige is dat we het in de zakelijke wereld nog wel eens vergeten. Je vraagt een professional op een borrel wat hij doet, en hij vertelt zijn functienaam. Of als hij zzp-er is hoor je de ‘elevator pitch’ van zijn bedrijf, het schoolvoorbeeld van iets vertellen ('tell') zonder het te laten zien ('show').

Ook daar heb ik me schuldig aan gemaakt. Ik had een prachtige pitch, die in kernwoorden de waarde benoemde die ik voor mijn klanten leverde. 

Meestal keken mensen er alleen maar glazig bij. 

Dus schetste ik maar een beeld van wat ik bij mijn laatste klant had gedaan. 

‘Ah,’ zeiden ze dan, ‘bedoel je dat?’

Ook de IT-afdelingen en –organisaties waarmee ik werk moeten hun waarde aan hun klanten duidelijk maken. Ook dat wordt vaak verteld met prachtige managementkreten.

Maar uiteindelijk zijn het de concrete verhalen die blijven leven. Die servicedesk-medewerker die echt in termen van de klanten praat, en met hen meedenkt. Of die keer dat alles uitviel, en de IT-afdeling binnen de kortste keren een alternatief systeem werkend had, en daar ook nog helder over communiceerde.

Een klant wil niet horen dat jij klantgericht bent en voor continuïteit zorgt, maar het ervaren. En het zijn de verhalen die dat soort ervaringen levend houden.

Klant ongeschikt?

De meeste mensen en organisaties waar ik mee werk zijn professionele dienstverleners, voor wie klantgerichtheid een belangrijk onderwerp is. En het grappige is dat je  allerlei definities van 'klantgericht' kunt geven, maar dat je in de praktijk meestal direct aanvoelt wanneer iets het niet is.

Je loopt naar een kaartautomaat om je OV-pas op te laden. Je voert je bankpas in, waar je net nog twee pinbetalingen mee hebt gedaan.
'Pas ongeschikt', blaft de automaat.

Toegegeven, het is iets kleins, je voert de pas opnieuw in en meestal doet hij het dan wel. Maar 'the devil is in the detail', en ik ben nu eenmaal taalgevoelig - blijkbaar niet als enige, getuige de vele vragen van mensen op internet wat ze nu met hun pas aanmoeten.

Deze tekst, evenals varianten zoals 'Onbruikbare pas' die je wel bij betaalautomaten tegenkomt, ademt een sfeer van 'blaming the customer'. Wat een stomme, ongeschikte pas. En wat moet jij dan wel een stomme klant zijn om die rotpas bij deze automaat naar binnen te willen schuiven. Hoe durf je.

Zoals iedereen die direct te maken heeft met klanten weet, of zou kunnen weten, is de klant de schuld geven van een probleem dat niet het zijne is de kortste weg naar irritatie en ontevredenheid.
En zeg nou zelf, wat is er mis met een neutraal zinnetje als 'Kan pas niet lezen'?

Vage verantwoordelijkheid

Wanneer je positieve invloed wilt uitoefenen, is zorgvuldig omgaan met verantwoordelijkheid essentieel. Je eigen verantwoordelijkheid dragen, anderen op die van hen wijzen, vaagheid erover voorkomen. De reactie van bisschop Wiertz op het misbruik van jongens door oud-bisschop Gijsen gaf een duidelijk voorbeeld hoe dat niet moet.

Prima dat Wiertz de slachtoffers van Gijsen excuus aanbood. Veel minder prima dat hij  daarna meldde hoe verdrietig hij het vond dat "de latere kerkelijke positie en voorbeeldfunctie van Gijsen zijn beschadigd".

De meeste media vielen erover dat Wiertz zo bezig was met de positie van de kerk. Maar mij stoorde iets anders meer.

Merk op dat Wiertz de passieve vorm ("zijn beschadigd") gebruikt. Kenmerkend aan die vorm is dat er wel een actie (in dit geval: beschadigen) is, maar dat in het midden wordt gelaten wie die actie heeft uitgevoerd.

In iedere cursus columns of literaire fictie schrijven geldt de passieve vorm daarom als een doodzonde, maar in ambtelijke of zakelijke kringen wordt hij vaak gebruikt, soms uit taalkundige onmacht, maar soms bewust, om rookgordijnen te creëren zodat mensen niet direct aangesproken kunnen worden. ("Er wordt aan gewerkt", "Er zijn helaas fouten gemaakt" - interessant, maar door wie dan wel?)
In de meeste gevallen gaat het niet om strafbare feiten, en van 'blame games' worden organisaties meestal niet beter, maar zonder te weten in wiens vak de bal ligt kom je niet veel verder.

En in situaties waarin sprake is van wangedrag of misdrijven, en waarin mensen zijn beschadigd, zijn taalkundige rookgordijnen al helemaal uit den boze. Het is dan ook niet zo vreemd dat juist die laatste, vage zin van Wiertz overal letterlijk wordt geciteerd. Omdat hij de vraag oproept: wie heeft volgens Wiertz dan "de latere kerkelijke positie en voorbeeldfunctie van Gijsen beschadigd"?
Ik mag toch van harte hopen dat hij daarmee niet de personen bedoelt die aangifte hebben gedaan.


Update:
In zijn preek van maandagavond sprak Wiertz al duidelijker taal, wat door de slachtoffers zeer werd gewaardeerd.

Het verschil tussen doel en proces - lessen van een orgelman

Mocht u erg van Hollandse draaiorgels houden dan moet ik u bij voorbaat teleurstellen: ik niet. Kleine handgedraaide orgels, prima, maar als ze groot en gemechaniseerd zijn wordt het me te luid, en door dat volume gaat ook de joligheid van het gespeelde muziekgenre me storen.

Wat daarbij niet helpt is dat er dagelijks zo'n ding voor mijn raam langs komt.

Het raadsel van de orgelman
Dat waar je je aan ergert heeft je aandacht, en dus ging me in de loop van de tijd iets opvallen. De orgelman volgt een vaste route, op zich niet zo vreemd, maar hij maakt daarbij een vaste stop vlak voor mijn huis die ik wel vreemd vind. (En niet alleen vanwege de herrie.)

Het is een stille hoek buiten het winkelgebied. Woningen, een Turks koffiehuis, een stil parkje, een tweedehands boekwinkeltje met onregelmatige openingstijden, weinig mensen op straat. Toch stopt hij daar iedere dag. Hij komt van de bok van zijn orgel af, loopt een rondje om het ding, rammelt een paar keer met zijn geldbakje, stapt weer op en rijdt verder.

Ik heb hem op die hoek nog nooit een eurocent zien ontvangen, of zelfs een praatje met een voorbijganger zien maken. Dus waarom stopt hij daar dan iedere keer?

Wat willen we eigenlijk?
Misschien is het pure gewoonte. Dan zou hij de enige niet zijn. Hoe vaak kom je niet in organisaties oude routines tegen die geen enkel aantoonbaar doel meer dienen, maar "historisch zo gegroeid" zijn, of "gewoon de manier waarop wij dingen hier doen"?

Professionele organisaties zijn er ook heel goed in om een proces of een reeks activiteiten te benoemen alsof het een doel is. We gaan reorganiseren. We gaan "Nieuw Werken". We gaan onze IT outsourcen. We gaan een methode voor project- of servicemanagement invoeren. In plaats van te benoemen wat ze daarmee echt willen bereiken.

En door die verwarring van doel en proces staan ze soms veel vaker op een stille straathoek met hun geldbakje te rammelen dan goed voor ze is. 

Glimlach
Mijn orgelman schijnt van mijn overwegingen trouwens weinig last te hebben. Hij rijdt iedere keer weer met een glimlach op zijn gezicht voorbij. Het kan helpen als het proces dat tot je doel leidt aangenaam is, denk ik dan maar. En misschien is daar even op de hoek staan voor hem doel genoeg. De zon op je gezicht. De wind door je haar. De oude gevels om je heen.

Ik zou eigenlijk naar buiten moeten gaan om het hem te vragen.
Maar ja, dat luide ding, hè.