Het Abel-moment

Een van de sympathiekste programma's op de Nederlandse televisie vind ik Taarten van Abel.

"Abel" (eigenlijk heet hij Siemon de Jong) is een banketbakker die kinderen helpt met het maken van een taart voor iemand die belangrijk voor hen is. Terwijl ze samen de taart maken praat Abel met zijn gast, en meestal blijkt er een bijzonder verhaal achter de wens te zitten, dat inlevend, maar nuchter en zonder tranentrekkerij wordt besproken.

Aan het eind is er altijd een mooi moment. Zijn we allebei tevreden? En dan komt Abels vaste formule: "Ik zeg: niks meer aan doen".

Het grappige is dat ik tijdens mijn werk, als ik zelf met projecten bezig ben of anderen in leerprocessen begeleid, vaak aan dat moment moet denken. Als je een resultaat aan het creëren bent, is het altijd lastig wanneer je moet ophouden. Zeker wanneer het gaat om persoonlijke of creatieve zaken waar niet echt keiharde SMART criteria aan hangen. En zeker wanneer je, zoals ik, last hebt van een flinke dosis perfectionisme.

Het is iets waar je steeds beter in wordt naarmate je het vaker doet. Maar altijd is het goed om dan even een Abel-moment in te lassen: "Ik zeg: niks meer aan doen".
Om te voorkomen dat je tot in de eeuwigheid aan het pielen bent aan dingen die al lang klaar zijn om op de wereld te worden losgelaten.

(Het schrijven van een blog-post: typisch zo'n ding waar je snel moet zeggen: niets meer aan doen. Deze ging inderdaad lekker snel :-) )

Ja, ik wil

Het heeft even geduurd sinds de laatste post op deze blog. Dat had een aantal redenen. Ik was even minder gemotiveerd, en ook zoekende naar welk zakelijk verhaal ik wilde vertellen, en via welke route.

Er kwamen meer opdrachten dan verwacht, en ik moest me inlezen op nieuwe onderwerpen. Ook de emoties na het overlijden van mijn vader vorig jaar maakten dat ik wat selectief met mijn energie was.

Maar de leukste 'tijdrover' was de voorbereiding van mijn huwelijk. Op 7 september zijn mijn lief en ik getrouwd. En o, wat is dat veel werk, zelfs als je het ongedwongen wilt, en o, wat is het de moeite waard.

Een koor dat je toezingt, een vriend die vioolspelend rondloopt, kinderen die duiven knutselen, trotse moeders, kaarsen voor de vaders, drie prachtige bruidsmeisjes, een nichtje dat trots de ringen aanreikt, familieleden die de taart bakken, de foto's maken en de jurk versieren, een koster die een geweldig cateraar blijkt, een dominee die ook door de aanwezige niet-gelovers als 'een wijs mens' wordt omschreven.

En het allermooiste: iemand van wie je houdt en waar je voor het oog van iedereen 'ja' tegen zegt, en die 'ja' tegen jou zegt.
Wat wil je nog meer?

Hoogmoed

De afgelopen blogpost ging over weten waar je invloed op hebt en waar niet, en dus in zekere zin over realisme.

Nu is realistisch zijn best lastig. Mensen hebben vaak zo hun eigen ideeën over wat realisme is. Ik kan me herinneren dat ik ooit iemand die op mij nogal moedeloos en pessimistisch overkwam daar voorzichtig op wees, waarop hij met plotseling opflakkerende energie uitriep: 'Ik ben geen pessimist; ik ben realist!'

Wat sommige van deze 'realisten' daarnaast zullen merken (en ik herken het zelf soms ook) is dat je door het zoeken naar de echte realiteit vast kunt komen te zitten in observeren, in je herhaaldelijk afvragen hoe het nu zit, waardoor je niet tot concrete stappen komt. En in het effect van concrete stappen zit de realiteit, niet in het denken erover.

Daarom is een scheutje hoogmoed soms wel goed om op gang te komen. De overtuiging dat wat jij voor ogen hebt waardevol is, dat je het wel voor elkaar gaat krijgen, dat je de capaciteiten ervoor hebt of al doende kunt verwerven, of dat je in ieder geval kunt omgaan met de gevolgen als het misgaat.

Het effect van te veel hoogmoed zien we vaak in de nieuwsmedia in de vorm van kostbare foute beslissingen. Het effect van te weinig hoogmoed zien we niet zo in het dagelijkse nieuws, maar wel in de levens van mensen, in vastgelopen organisaties, in moedeloosheid en de angst om risico's te nemen.

Het blijft een lastige balanceer-act. Maar goed, als het makkelijk was zou iedereen het vanzelf kunnen. Dan was het niet spannend meer. En dan had ik minder werk. :-)

Waar maak je je eigenlijk druk om?

Stephen Covey zei altijd dat het effectiever is om je druk te maken over dingen waar je wat aan kunt doen, dan aan zaken waar je niets aan kunt veranderen. Wat je zelf doet, de manier waarop jij tegen de dingen aankijkt en ermee omgaat, dat kun je veranderen. Daar kun je zinvol energie in steken. Proactiviteit noemde hij dit.

Ja, duh, natuurlijk, zeggen mensen dan.

Maar waar maken mensen zich juist druk om? Welke onderwerpen krijg je altijd te horen van collega's bij de koffieautomaat?
Het weer (heel actueel nu - alhoewel er terwijl ik dit schrijf even een zonnetje doorbreekt). De files. En vooral veel dingen die vroeger zijn gebeurd, dingen die anderen ooit hebben gedaan en die 'toch werkelijk te gek voor woorden zijn'.

Je kunt eerder of later gaan rijden. Je kunt je leefpatroon veranderen om te helpen de klimaatverandering tegen te gaan. Je kunt andere mensen vragen om meer rekening met je te houden. Maar dat de Nederlandse snelwegen tussen 7 en 9 vaststaan, dat het de komende dagen koud en regenachtig zal zijn, en dat sommige mensen zich ook na verzoeken niets van je zullen aantrekken, dat kun je in je eentje niet veranderen.

Het idee dat we niet alles zomaar kunnen veranderen is voor sommige mensen reden om nergens meer hun best voor te doen. Dat lijkt me overdreven. Een beetje verschil maken is altijd meer dan geen verschil maken.

Voor anderen is het een beangstigend idee, dat we niet alles kunnen veranderen. Sommige mensen proberen zichzelf en anderen te overtuigen dat je alles kunt zolang je het maar wilt. Dat lijkt me een illusie.
Er zijn managers die ten onrechte geloven dat je alles kunt controleren en sturen. Die krijgen goede banen. Er zijn ook mensen die ten onrechte geloven dat alle ongewenste gebeurtenissen gecontroleerd en gestuurd worden door duistere machten. Die noemen we complotdenkers of aluhoedjes. Het is oneerlijk verdeeld.

Tijdens de afgelopen regenachtige dagen hebben we onze vakantie gepland. Wandelen in Noord Engeland. Een prachtig gebied, maar het is er niet voor niets zo groen.
Even afkloppen (op blank hout!) - dan wordt het mooi weer. Zo, hebben we daar ook weer invloed op gehad.

File!

Vandaag zo'n prachtig moment, dat veel zegt over allerlei dingen die tussen mensen gebeuren. Hoe je in systemen afhankelijk van elkaar kunt zijn. Hoe je vast kunt komen te zitten, en dan alleen nog maar naar elkaar wijst zonder het eigen aandeel te nemen.

In een straat bij mij in de buurt stond op de rijbaan in noordelijke richting een vrachtauto op de weg. De auto's die naar het noorden reden konden daar alleen op de andere rijbaan langs. Daar reden echter auto's in zuidelijke richting, en dus moesten ze even wachten.

Die auto's die in zuidelijke richting reden stuitten echter even verderop ook op een vrachtauto op hun rijbaan. Daar konden ze ook alleen via de andere rijbaan langs, waar inmiddels de file in noordelijke richting aan het ontstaan was.

Als op dat moment een paar auto's in de staart van een van de files een eindje achteruit waren gereden, was er voor iedereen ruimte ontstaan. Maar deze automobilisten reden door tot ze bumper aan bumper met hun voorganger stonden, pal naast een van de stilstaande vrachtauto's. Ze keken tevreden om zich heen. Je laat je in de grote stad toch niet van je plek drukken?

En zo stond iedereen stil. En konden enkele tientallen denkende mensen bij elkaar geen andere oplossing vinden dan de aloude claxon.

Het werd een hels kabaal. Het duurde best lang. Het was ook best wel grappig.

Vertrouwen en transparantie

Als je net een auto hebt gekocht zie je dat type overal rondrijden. Als je met een onderwerp bezig bent zie je het steeds in de media terugkomen.

Vertrouwen, ik schreef er al eerder over.

Ik zag onlangs een programma over de gezondheidszorg. Hoe er steeds meer kosten worden gemaakt voor onderzoeken 'voor de zekerheid', omdat patiënten de artsen niet meer op hun woord vertrouwen, en artsen bang zijn voor klachten en tuchtzaken.

Het ging ook over een initiatief waarbij artsen op internet cijfers kregen van patiënten, en dus vergeleken konden worden. Een chronisch patiënt was erg voor die transparantie. Een arts, die zelf uitstekend gescoord had, maakte zich zorgen over de gevolgen van een dergelijke popularity contest.

Ik realiseerde me dat transparantie geen eenduidig begrip is. Het zelf verschaffen van transparantie is een daad van vertrouwen. Vertrouwen in je eigen kwaliteit, vertrouwen dat de ander netjes met die openheid omgaat, en als hij dat niet doet vertrouwen in je eigen vermogen om dat aan te kunnen.
Maar het steeds eisen van transparantie (wat op dit moment in Nederland erg aan de orde is) is juist een daad van groot wantrouwen.

Het gaat er ook niet alleen over wat anderen doen om vertrouwen te kweken. Vertrouwen hebben in anderen is ook iets is waar sommigen meer toe in staat zijn dan anderen. Soms ook heel begrijpelijk, maar in Nederland lijken we daar op dit moment collectief niet zo goed in.

Gedragsverandering: de fun-factor

Als je het gedrag van mensen wilt beïnvloeden, bevind je je tegenwoordig al snel op glad ijs.
Iedereen moet toch zelf bepalen wat hij doet, nietwaar? Dwang is uit. En als je het indirect doet, word je al snel beschuldigd van manipulatie.

De realiteit is dat je zo iedere vorm van invloed uitbant die we op elkaar kunnen hebben, en daarmee de samenhang uit onze maatschappij haalt. Zonder onderlinge beïnvloeding kan geen enkel sociaal verband bestaan, ook organisaties niet.

Ook je eigen gedrag veranderen is een vorm van beïnvloeden. Tussen zeggen dat je gezonder gaat leven en het ook werkelijk doen zit nog wel een flinke afstand!

Maar verandering kun je ook leuk maken, en dan voelt het ineens anders. Zo leidde een experiment in de metro van Stockholm ertoe dat 66% meer mensen de trap namen in plaats van de roltrap. Hier zie je hoe ze dat deden.

Was will der Mitarbeiter?

De grote vraag waar leidinggevenden mee worstelen. Zeker nu, nu flexibel en 'Nieuw' werken aan de orde van de dag is, en je je medewerkers niet meer dagelijks in de ogen kunt kijken.

Volgens adviseur, schrijver en onderzoeker Marcus Buckingham is het niet zo heel ingewikkeld. Hij onderzocht de basisbehoeften van medewerkers in organisaties, de zaken die in ieder geval nodig zijn zodat medewerkers gemotiveerd blijven.
Buckingham kwam tot de volgende top 5:

1. Weten wat er van je wordt verwacht.
2. De uitrusting en ondersteuning krijgen die je nodig hebt om je werk te doen.
3. Elke dag de mogelijkheid hebben om te doen waar je het best in bent.
4. Minimaal wekelijks waardering voor goed werk.
5. Een leidinggevende of collega die om je geeft als persoon.

Op de voet gevolgd door zaken als: stimulans om je te ontwikkelen, het gevoel dat je mening ertoe doet, het gevoel dat je werk (en de missie van je bedrijf) betekenis heeft, en collega's die gedreven zijn om werk van kwaliteit te leveren.

Handig om eerst daar eens naar te kijken, voordat je met de volgende peptalk begint.

Veranderen doe je zelf..., toch?

Als je al een tijdje in een organisatie werkt, krijgen woorden soms een andere betekenis. Voor veel medewerkers staat reorganisatie inmiddels voor 'de volgende ontslagronde'. En is verandering een ander woord voor 'een nieuw setje onpraktische voorschriften van bovenaf'.

Nu zijn er mensen die alles sowieso graag bij het oude willen laten. Maar veel mensen willen best meehelpen, zolang ze zelf ook vorm aan zaken kunnen geven. Hun bezwaren worden maar al te vaak snel weggezet als 'weerstand' - ofwel iets wat doorbroken moet worden.
En dat is doodzonde. Niet alleen voor die mensen, maar ook voor de organisatie.

Organisatiekundige Thijs Homan stelt het duidelijk: binnen de informele organisatie (de onderlinge netwerken van medewerkers, waar het echte werk plaatsvindt) gelden belangen die de formele organisatie met haar rationele doelen vaak totaal over het hoofd ziet. De verandering van bovenaf doordrukken betekent dan dat je de formele en informele organisatie uit elkaar scheurt. In de praktijk: mensen gaan ja knikken en nee doen, of ze passen zich aan en verliezen iedere intrinsieke motivatie.

Is dat dan zo belangrijk, intrinsieke motivatie? Wel, als je streeft naar een hoogwaardige organisatie waarin professionele medewerkers het maximale van hun skills en inzet geven om de organisatie met hoge kwaliteit en innovatie vooruit te helpen, dan is de vraag stellen hem beantwoorden. En als je dat niet wilt, zou ik zeggen: welcome to the 19th century.

Bij de laatste bezuinigingsronde die ik als werknemer meemaakte waren er twee dingen die mij dwars zaten.
Ten eerste dat er uitsluitend op financële doelen werd gestuurd. Er werd gekeken hoe we met minder koek toe konden, en niet hoe we konden zorgen dat er meer koek kwam.
En ten tweede dat er zo weinig gebruik werd gemaakt van de kennis en creativiteit van ons, medewerkers, om oplossingen te verzinnen.

Om dat te doen is een openheid vereist die in sommige organisaties niet bestaat. Bijvoorbeeld omdat beursgenoteerde bedrijven nu eenmaal geen toonbeeld van openheid zijn. Of omdat er geen vertrouwen is. Verandering werkt het best als het een gezamenlijke inspanning is. Dat is dus ook waar mijn compagnon, Klaartje de Vrueh, en ik naar streven in ons komende dienstenaanbod voor Het Nieuwe Werken.

Helden (6): verantwoordelijkheid is ook niet alles

Met een partner ontwikkel ik momenteel een dienstenaanbod voor organisaties die bezig zijn met Het Nieuwe Werken.
Een thema daarin dat ons nu erg bezig houdt is verantwoordelijkheid nemen, iets waar mensen al eeuwen mee worstelen.

Zo las ik laatst over de befaamde Tocht naar Chatham in 1667.
Schepen onder Michiel de Ruyter voeren toen brutaalweg de Medway op en brachten de Engelse vloot op haar ankerplaats tot zinken. Een sterk staaltje, op veel schilderijen vereeuwigd, en altijd aangehaald als voorbeeld van daadkracht en onverschrokkenheid.

In werkelijkheid kwam dit helemaal niet zo makkelijk tot stand. Toen Cornelis de Witt, de vertegenwoordiger van het landsbestuur, onderweg de orders uit de envelop haalde, werd hij onthaald op een storm van protest. Hoe haalde hij het in zijn hoofd? Veel te gevaarlijk, vonden de kapiteins. (Dat sommigen van hen als Oranje-aanhangers onder het republikeinse bewind van De Witts broer Johan minder carrièrekansen hadden, zal ook niet hebben meegeholpen).

Er werd weinig gezocht naar oplossingen en veel naar problemen, noteerde De Witt in zijn journaal, en van De Ruyter kreeg hij weinig steun. Hij hield er serieus rekening mee dat de de expeditie zou moeten worden afgeblazen. Maar de volgende ochtend bleken de kapiteins toch in voor het avontuur.
Een van de redenen die wel voor deze ommezwaai wordt genoemd is dat de kapiteins alleen even wilden lieten blijken dat het niet hun idee was, om te zorgen dat de politici, en niet zijzelf, verantwoordelijk zouden zijn als het een fiasco werd.
Er is niet zo veel nieuws onder de zon.

Verantwoordelijkheid nemen voor grote ondernemingen of pijnlijke veranderingen is vaak lastig. Mensen schrikken er soms voor terug. Dekken zich liever in. En sommige beslissingen (vooral degene die de laatste tijd bij banken aan het licht komen) lijken juist in een soort roekeloze vlucht voorwaarts te zijn genomen.
En ook al ga je vierhonderdvijftig jaar terug in de geschiedenis: mensen blijven wat dat betreft mensen.

De kunst van geleid worden

Met de troonswisseling hoor je gelijk weer de geluiden dat Willem-Alexander een veel ceremoniëlere koning zou moeten zijn, met nog minder invloed.
En dat het niet meer van deze tijd is om geleid te worden door een staatshoofd waar je niet op kunt stemmen.

Tegelijk zitten iedere dag miljoenen Nederlanders op hun werk. Geleid door managers waar ze niet op kunnen stemmen en die, anders dan het staatshoofd, beslissingen kunnen nemen over hun salaris, de inhoud van hun werk, en of ze volgende maand überhaupt nog een baan hebben.

Daar hoor je een Republikeins Genootschap nou nooit over.

Geleid worden is een gevoelige zaak in Nederland. We claimen graag veel inspraak, en willen dat er zo min mogelijk macht over ons wordt uitgeoefend.
Tegelijk is het ook wel makkelijk, zo'n manager die de pijnlijke beslissingen kan nemen waar niemand zich aan wil branden. Die we verantwoordelijk kunnen stellen voor al onze onvrede. En waar we vooral erg veel meningen over hebben (die we uiteraard aan iedereen verkondigen behalve aan de manager zelf).

Leiding geven is een vak apart, dat niet altijd goed wordt uitgeoefend.
Maar dan de kunst van geleid worden. Omgaan met iemand die leiding aan jou geeft: soms accepteren dat iets nu eenmaal zo is, dan weer op het juiste moment en op de juiste manier feedback of weerwoord geven.
Iets wat ook lang niet altijd goed gaat.

Volgens mij mede omdat wij Nederlanders ons erg ongemakkelijk voelen bij het idee van leiden en geleid worden.

Helden (5) - tegen wil en dank

Wie mijn e-zine leest zal merken dat ik soms een wat andere betekenis geef aan woorden. Succes is voor mij niet automatisch verbonden aan geld en status. En helden tegen wil en dank vind ik veel interessanter dan de klassieke, ongenaakbare superhelden.

Een prachtig voorbeeld van een held tegen wil en dank is de hobbit Frodo uit Lord of the Rings. Het is een fraaie vondst van Tolkien om als hoofdpersoon voor de gevaarlijke queeste juist zo'n klein manneke te kiezen dat het liefst in alle rust voor zijn huis een pijpje zit te roken.

Een van de vele mooie scènes uit de film is het moment waarop Frodo zijn taak aanvaardt. Om hem heen ruziën alle dapperen over wat er nu met die vermaledijde ring moet gebeuren en wie dat moet doen. De camera is gericht op Frodo's mentor, de tovenaar Gandalf. En wanneer je op de achtergrond Frodo ziet opstaan, en door het geruzie heen zijn zwakke stem hoort roepen ('Ik zal het doen. Ik zal de ring naar Mordor brengen'), vertrekt het gezicht van Gandalf pijnlijk. 'O jongen, doe het niet,' lijkt hij te denken. En naast alle zorgen over de gevaren waar Frodo aan blootgesteld gaat worden, kun je op dat gezicht ook een enorme bewondering aflezen voor zijn moed.

Helden tegen wil en dank zijn geen geboren helden. Ze kiezen een minder makkelijk pad omdat ze voelen dat ze nu eenmaal niet anders kunnen. Ze zijn misschien wel bang, maar dat maakt hen juist zo moedig als ze toch doen wat hen te doen staat.
Je vindt ze overal. Het kunnen mannen zijn, vrouwen, of kinderen. In het huiselijk leven of in grote organisaties. Allemaal mensen die hun beperkingen en twijfels op de koop toenemen, en een keuze maken omdat ze weten dat dat nu eenmaal het pad is dat ze te gaan hebben.

Opruimen

Rommel kan soms zo in de weg zitten

Op je aanrecht, als je na verloop van tijd zo veel vaat hebt staan, dat je gewoon maar weer een nieuw kopje pakt in plaats van er even een om te spoelen (laat staan de hele vaat te doen).

Of in je hoofd, als je zo veel ideeën en 'tasks-to-do' hebt dat je er maar niet eens meer aan begint.

Een beetje opruimen is dan erg lekker. Toch maar een half uurtje nemen om de vaat te doen en gelijk nog wat schoon te maken.
Of twee weken kerstvakantie opnemen en daarin helemaal niet aan al je acties denken. Heerlijk!